Metodología Lean Manufacturing - Calidad y Empresas

Participación de mercado, la necesidad de eficiencia, consistencia y velocidad dio origen al estudio científico de cómo se producen las cosas.

Sistema de producción de Toyota (TPS)

Tabla de Contenidos

El método más notable de esta época se conoce ahora como Toyota Production System, o TPS. Taiichi Ohno y Eiji Toyoda, dos ingenieros industriales japoneses considerados en gran parte como los fundadores del sistema Toyota, resumieron el sistema con estos tres objetivos:

Diseñar muri (sobrecarga)
Diseñar mura (inconsistencia)
Eliminar muda (desperdicio)

En otras palabras, al centrarse en el diseño y el flujo de procesos, las empresas pueden crear un sistema que genere de forma sostenible más valor y menos desperdicio.

TPS define explícitamente ocho tipos de residuos, lo que proporciona un marco útil que sigue siendo relevante en la fabricación ajustada hasta el día de hoy:

Desperdicio de sobreproducción
Pérdida de tiempo disponible (tiempo de espera / inactivo)
Desperdicio de transporte
Residuos de procesamiento
Desperdicio del exceso de inventario
Desperdicio de movimiento
Desperdicio de fabricar productos defectuosos
Desperdicio de trabajadores subutilizados

Perfeccionar en cómo diseñar sistemáticamente la sobrecarga y la inconsistencia y eliminar el desperdicio ayudó a Toyota a crecer hasta convertirse en el gigante global que es hoy. Muchas empresas comenzaron a implementar el modelo Toyota, también conocido como Toyota Way, sin una comprensión clara de la filosofía que lo hizo tan exitoso.

Más importantes que las prácticas de fabricación ajustada de eliminar el desperdicio y diseñar la sobrecarga y la inconsistencia son los principios de gestión que subyacen a estas prácticas.

El estilo Toyota incluye 14 principios, que a menudo se organizan en estas cuatro ideas principales:

Filosofía a largo plazo: tome decisiones de gestión basadas en la filosofía a largo plazo, incluso a expensas de las metas financieras a corto plazo.
El proceso correcto producirá los resultados correctos: Un énfasis incesante en el proceso es fundamental para ofrecer valor de manera sostenible. Esto significa crear un flujo de proceso continuo, utilizando un sistema de “extracción” en lugar de un sistema de “empuje” (como explicaremos más adelante), equilibrar la capacidad y la demanda, estandarizar las tareas y procesos repetibles y crear una cultura de “detener la línea ”Cuando ocurren errores, para que los problemas se puedan solucionar tan pronto como surjan.
Agregue valor a la organización desarrollando a su gente: las personas son el mayor activo de una organización. Invierta en ellos, apóyelos, fomente su crecimiento y trátelos con respeto trabajando continuamente para mejorar el entorno en el que operan. Esto incluye empleados, clientes, vendedores y proveedores.

La resolución continua de problemas de raíz impulsa el aprendizaje organizacional: cada “error” es un momento de aprendizaje. Al analizar, estudiar y discutir abiertamente cuándo y cómo las cosas van mal, las organizaciones pueden aprender y crecer. El papel de los líderes es priorizar el aprendizaje sobre la perfección: experimentar y resolver problemas a medida que surgen y compartir aprendizajes para que no se repitan los mismos errores.

Estos cuatro conceptos se pueden encontrar en implementaciones modernas de fabricación ajustada. Sin embargo, a lo largo del siglo XX, los conceptos de TPS a menudo se dejaron de lado cuando las empresas formaron sus propias ideas sobre cómo la manufactura esbelta podría contribuir a su éxito.

En un intento por emular el éxito de Toyota, muchas empresas tradujeron “irsean” en el sentido de reducir el desperdicio, recortar atajos y recortar personal: eliminación implacable de desperdicio con poca consideración por la salud del sistema en general.

Las empresas que implementaron las prácticas Lean de manera más integral se destacaron, mientras que las que no lo hicieron, sufrieron una paralizante falta de agilidad e innovación, así como una baja moral.

Esta vez dio lugar a otros métodos y herramientas destinados a aumentar la eficiencia, muchos de los cuales se siguen utilizando hasta el día de hoy.

Los ejemplos de métodos de producción ajustada que se utilizan en la actualidad incluyen SMED (intercambio de troquel en un minuto), TPM (mantenimiento productivo total) y Kanban, mientras que los ejemplos de metodologías utilizadas en la fabricación ajustada incluyen Lean Six Sigma y DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y control). Cada uno de esos movimientos tiene sus propios méritos únicos, pero sería justo decir que el estilo de gestión al que aspiraban ahora se considera en general Lean.

Conceptos clave de Lean Manufacturing

Jim Womack y Dan Jones finalmente capturaron la esencia de por qué algunas organizaciones Lean prosperaron mientras que otras fracasaron. Primero en The Machine that Changed the World y luego en Lean Thinking , elevaron nuestro nivel de comprensión de copiar prácticas específicas a ver los principios subyacentes que hacen que todo el sistema funcione.

Cuando se implementa correctamente, como una forma de pensar, así como un conjunto de herramientas y prácticas, la manufactura esbelta ofrece un enfoque holístico para la mejora continua, con los métodos, herramientas e ideales culturales que las empresas necesitan para mantenerse innovadoras y ágiles.

Si bien es posible que no los considere principios específicos de la fabricación ajustada, es posible que reconozca algunos de estos conceptos por su trabajo:

Mapeo de flujo de valor
Sistema basado en la demanda (pull)
Mejora continua
Medición, KPI y visualización

Estos conceptos y herramientas de manufactura esbelta permiten que las organizaciones se vuelvan más ágiles e innovadoras, al tiempo que mejoran la calidad y el tiempo de producción.

Mapeo de flujo de valor

El término “flujo de valor” se refiere al proceso que se necesita para convertir la solicitud de un cliente en una pieza de valor entregable. El mapeo del flujo de valor es el análisis de ese proceso y se puede utilizar para mejorar cualquier proceso en el que haya pasos repetibles y, especialmente, cuando haya múltiples transferencias. El propósito del mapeo de la cadena de valor es poder analizar el proceso general y cada uno de sus pasos, para poder diseñar (tomar prestado de TPS) la sobrecarga, la inconsistencia y el desperdicio.

Los tableros Kanban son una herramienta útil para una variedad de ejercicios de manufactura esbelta, incluido el mapeo del flujo de valor.

Para comprender el papel que desempeña una cadena de valor en la fabricación ajustada, piense en el concepto de una línea de montaje: hay pasos específicos que deben realizarse para que una colección de piezas en bruto se convierta en un producto funcional. Trazar este flujo de valor implica definir cada uno de esos pasos y dónde ocurren las transferencias entre ellos.

Pero las corrientes de valor de la fabricación moderna son más complejas y combinan el trabajo de ingenieros mecánicos y de software, científicos, químicos, diseñadores y otros. La fabricación real del producto físico es solo una parte de un flujo de valor mucho mayor. Definir y visualizar cada uno de estos pasos es fundamental para practicar la mejora de procesos.

Gran parte del desperdicio en el trabajo del conocimiento ocurre en las transferencias (o el tiempo de espera) entre los miembros del equipo, no dentro de los pasos mismos.

Las transferencias ineficientes en el trabajo del conocimiento pueden no parecer cuellos de botella en una línea de ensamblaje de automóviles, pero producen el mismo efecto: disminución de la productividad, trabajadores abrumados y menor calidad del trabajo.

Analizar las ineficiencias y tomar medidas para eliminarlas a nivel organizacional es el primer paso para ser más ágil. Las acciones lean pueden centrarse en procesos logísticos específicos o cubrir toda la cadena de suministro.

Por ejemplo, un análisis de un SKU se vería así: primero se visualiza la ruta y se evalúa a todos los participantes, desde los proveedores de materiales hasta el consumidor, antes de realizar un análisis de brechas para determinar los siguientes pasos necesarios para mejorar la cadena de valor y lograr el objetivo. Luego, se realizan pequeñas mejoras, con el tiempo, a lo largo de la cadena de suministro, lo que aumenta el aprendizaje organizacional y agiliza el proceso de creación de ese SKU.

Fabricación de flujo (pull) basada en la demanda

La manufactura esbelta se trata de optimizar el flujo: crear un sistema que genere valor de manera sostenible y constante. La parte de sostenibilidad de esto se basa en la gestión eficaz de la capacidad, asegurándose de que la carga de trabajo sea equilibrada y manejable en todo el flujo de valor. La implementación de un sistema de fabricación basado en la demanda o (pull) es clave para administrar la capacidad de manera efectiva.

El uso de un tablero Kanban para facilitar la fabricación basada en la demanda (pull) es un elemento clave de la fabricación ajustada.

En un sistema de fabricación de extracción, el inventario solo se extrae a través de cada centro de producción cuando es necesario para cumplir con el pedido de un cliente. Los sistemas de tracción permiten la entrega del trabajo “justo a tiempo”. A diferencia de otros métodos de trabajo que permiten una cantidad ilimitada de trabajo a la vez, un sistema de extracción permite que todos en un nivel organizacional específico se concentren en una cosa (o solo en algunas) a la vez.

Los beneficios de utilizar un sistema de control Kanban o un sistema de extracción incluyen:

Capacidad para gestionar el cambio
Capacidad para adaptar rápidamente el trabajo a la nueva información.
Mayor capacidad para escalar el equipo al tamaño apropiado para el proyecto.

A medida que trabajan en una lista de elementos “pendientes” en una lista de trabajos pendientes, los miembros del equipo realizan nuevas tareas solo cuando se completan las antiguas. De esta manera, cuando algo cambia que impacta en los requisitos del negocio (como siempre ocurre), el equipo puede adaptarse rápidamente, sabiendo que la mayoría del trabajo que ya ha completado todavía se puede aplicar al proyecto.

Finalmente, debido a que los equipos que utilizan un sistema de extracción se autogestionan hasta cierto punto, los sistemas de extracción contribuyen a la escalabilidad de un equipo, o la capacidad de un equipo para acomodar proyectos de diferentes tamaños sin dejar de ser cohesivo.

Para los fabricantes, esto significa que los equipos pueden ser más ágiles, entregar más rápido e innovar más rápido y de manera más estratégica. Las organizaciones que adoptan un sistema Lean pull también pueden mejorar significativamente la confiabilidad y precisión de los pronósticos para sus proveedores y clientes.

Mejora continua

Un compromiso de toda la organización con la mejora continua es esencial para el éxito sostenible con la fabricación ajustada. En esencia, Lean es la mejora continua: mejora el producto y el proceso al tiempo que elimina las actividades redundantes, excesivas o ineficientes.

La mejora continua puede verse como una práctica formal o un conjunto informal de pautas, pero debe estar bien integrada en la cultura de una organización para marcar una diferencia significativa y duradera.

Medición, KPI y visualización

Una cita famosa del experto en gestión y consultor Peter Drucker dice: “No se puede gestionar lo que no se puede medir”.

Las métricas de manufactura esbelta, como el tiempo de entrega, el tiempo de ciclo, el rendimiento y el flujo acumulativo, ayudan a las organizaciones a medir el impacto de sus esfuerzos de mejora. Recopilar, analizar, visualizar y socializar estas métricas (a través de paneles compartidos) es esencial para promover la transparencia e impulsar el cambio.

Cuando las organizaciones practican la fabricación ajustada, a menudo realizan un seguimiento de métricas como el tiempo de ciclo (que se muestra arriba) para medir su velocidad de entrega.

Los fabricantes Lean exitosos utilizan cuadros de mando actualizados en los niveles de equipo, líder y ejecutivo para pintar una imagen precisa del impacto que están teniendo los procesos modificados. Cabe señalar que el énfasis está en hacer emerger los indicadores clave de desempeño de los procesos, no las personas. Esto refuerza la responsabilidad colectiva de los equipos de buscar oportunidades de mejora y centrarse en la creación de valor para los clientes.