Categoría: Calidad

¿Qué es el análisis FODA?

El análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) es un marco utilizado para evaluar la posición competitiva de una empresa y para desarrollar la planificación estratégica. El análisis DAFO evalúa factores internos y externos, así como el potencial actual y futuro.

Un análisis FODA está diseñado para facilitar una mirada realista, basada en hechos y basada en datos de las fortalezas y debilidades de una organización, iniciativas o dentro de su industria. La organización necesita mantener el análisis preciso evitando creencias preconcebidas o áreas grises y, en cambio, centrándose en contextos de la vida real. Las empresas deben utilizarlo como guía y no necesariamente como receta.

CONCLUSIONES CLAVE

El análisis FODA es una técnica de planificación estratégica que proporciona herramientas de evaluación.

La identificación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas centrales conduce a un análisis basado en hechos, nuevas perspectivas y nuevas ideas.

El análisis FODA funciona mejor cuando diversos grupos o voces dentro de una organización tienen la libertad de proporcionar puntos de datos realistas en lugar de mensajes prescritos.

Cómo hacer un análisis FODA

El análisis FODA es una técnica para evaluar el rendimiento, la competencia, el riesgo y el potencial de un negocio, así como parte de un negocio, como una línea o división de productos, una industria u otra entidad.

Usando datos internos y externos , la técnica puede guiar a las empresas hacia estrategias con más probabilidades de tener éxito, y alejarlas de aquellas en las que han tenido o es probable que tengan menos éxito. Los analistas FODA independientes, inversores o competidores también pueden orientarlos sobre si una empresa, línea de productos o industria puede ser fuerte o débil y por qué.

Una descripción visual

Los analistas presentan un análisis FODA como un cuadrado segmentado en cuatro cuadrantes, cada uno dedicado a un elemento FODA. Esta disposición visual proporciona una descripción general rápida de la posición de la empresa. Aunque todos los puntos de un título en particular pueden no tener la misma importancia, todos deben representar conocimientos clave sobre el equilibrio de oportunidades y amenazas, ventajas y desventajas, etc.

El análisis FODA se utilizó por primera vez para analizar empresas. Ahora, a menudo lo utilizan gobiernos, organizaciones sin fines de lucro e individuos, incluidos inversores y empresarios.

Fortalezas

Las fortalezas describen en qué se destaca una organización y qué la distingue de la competencia : una marca sólida, una base de clientes leales, un balance sólido, tecnología única, etc. Por ejemplo, un fondo de cobertura puede haber desarrollado una estrategia de negociación propia que arroja resultados que superan al mercado. Luego debe decidir cómo utilizar esos resultados para atraer nuevos inversores.

Debilidades

Las debilidades impiden que una organización se desempeñe a su nivel óptimo. Son áreas en las que la empresa necesita mejorar para seguir siendo competitiva: una marca débil, una facturación superior al promedio, altos niveles de deuda, una cadena de suministro inadecuada o falta de capital.

Oportunidades

Las oportunidades se refieren a factores externos favorables que podrían dar a una organización una ventaja competitiva. Por ejemplo, si un país reduce los aranceles, un fabricante de automóviles puede exportar sus automóviles a un nuevo mercado, aumentando las ventas y la participación de mercado .

Amenazas

Las amenazas se refieren a factores que tienen el potencial de dañar a una organización. Por ejemplo, una sequía es una amenaza para una empresa productora de trigo, ya que puede destruir o reducir el rendimiento de los cultivos. Otras amenazas comunes incluyen cosas como el aumento de los costos de los materiales, el aumento de la competencia y la escasez de mano de obra. etcétera.

Cómo utilizar un análisis FODA

Interno

Lo que ocurre dentro de la empresa sirve como una gran fuente de información para las categorías de fortalezas y debilidades del análisis FODA. Los ejemplos de factores internos incluyen recursos financieros y humanos, activos tangibles e intangibles (nombre de marca) y eficiencias operativas.

Las posibles preguntas para enumerar los factores internos son:

• (Fuerza) ¿Qué estamos haciendo bien?
• (Fuerza) ¿Cuál es nuestro activo más fuerte?
• (Debilidad) ¿Cuáles son nuestros detractores?
• (Debilidad) ¿Cuáles son nuestras líneas de productos de menor rendimiento?

Externo

Lo que sucede fuera de la empresa es tan importante para el éxito de una empresa como los factores internos. Las influencias externas, como las políticas monetarias, los cambios del mercado y el acceso a los proveedores, son categorías de las que se puede extraer para crear una lista de oportunidades y debilidades. 1

Las posibles preguntas para enumerar factores externos son:

• (Oportunidad) ¿Qué tendencias son evidentes en el mercado?
• (Oportunidad) ¿A qué demografía no nos dirigimos?
• (Amenaza) ¿Cuántos competidores existen y cuál es su participación en el mercado?
• (Amenaza) ¿Existen nuevas regulaciones que potencialmente podrían dañar nuestras operaciones o productos?

 Utilice un análisis FODA para identificar los desafíos que afectan su negocio y las oportunidades que pueden mejorarlo. Sin embargo, tenga en cuenta que es una de las muchas técnicas, no una receta.

Ejemplo de análisis FODA

En 2015, un análisis FODA de Value Line de The Coca-Cola Company destacó fortalezas como su marca mundialmente famosa, amplia red de distribución y oportunidades en mercados emergentes. Sin embargo, también notó debilidades y amenazas tales como fluctuaciones de moneda extranjera, creciente interés público en las bebidas “saludables” y competencia de los proveedores de bebidas saludables. 2

Su análisis DAFO llevó a Value Line a plantear algunas preguntas difíciles sobre la estrategia de Coca-Cola, pero también a señalar que la empresa “probablemente seguirá siendo un proveedor de bebidas de primer nivel” que ofreció a los inversores conservadores “una fuente confiable de ingresos y un poco de capital. gana exposición “.

Cinco años después, el análisis FODA de Value Line demostró ser efectivo ya que Coca-Cola sigue siendo la sexta marca más fuerte del mundo (como lo era entonces). Las acciones de Coca-Cola (negociadas con el símbolo de cotización KO) han aumentado su valor en más del 60% durante los cinco años posteriores a la finalización del análisis.

Para tener una mejor idea de un análisis FODA, considere el ejemplo de una empresa ficticia de batidos orgánicos. Para comprender mejor cómo compite en el mercado de batidos y qué puede hacer mejor, realizó un análisis FODA. A través de este análisis, identificó que sus puntos fuertes eran un buen abastecimiento de ingredientes, un servicio personalizado al cliente y una sólida relación con los proveedores. Analizando sus operaciones, identificó algunas áreas de debilidad: poca diversificación de productos, altas tasas de rotación y equipos obsoletos.

Al examinar cómo el entorno externo afecta su negocio, identificó oportunidades en tecnología emergente, demografía sin explotar y un cambio cultural hacia una vida saludable. También encontró amenazas, como una helada de invierno que daña los cultivos, una pandemia mundial y problemas en la cadena de suministro. Junto con otras técnicas de planificación, la empresa utilizó el análisis FODA para aprovechar sus fortalezas y oportunidades externas para eliminar amenazas y fortalecer las áreas donde es débil.

Preguntas frecuentes sobre el análisis FODA

¿Qué es el análisis FODA y los ejemplos?

El análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) es un método para identificar y analizar las fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y amenazas externas que dan forma a las operaciones actuales y futuras y ayudan a desarrollar objetivos estratégicos. Los análisis FODA no se limitan a las empresas. Las personas también pueden utilizar el análisis FODA para participar en una introspección constructiva y establecer metas de mejora personal.

Home Depot realizó un análisis FODA, creando una lista equilibrada de sus ventajas y desventajas internas y factores externos que amenazan su posición en el mercado y su estrategia de crecimiento. Un servicio al cliente de alta calidad, un fuerte reconocimiento de marca y relaciones positivas con los proveedores fueron algunas de sus fortalezas notables; mientras que, una cadena de suministro restringida, la interdependencia en el mercado estadounidense y un modelo comercial replicable se enumeraron como sus debilidades.

Muy relacionado con sus debilidades, las amenazas de Home Depot fueron la presencia de rivales cercanos, sustitutos disponibles y la condición del mercado estadounidense. A partir de este estudio y otros análisis, descubrió que expandir su cadena de suministro y su presencia global sería clave para su crecimiento. 3

¿Cómo se escribe un buen análisis FODA?

La creación de un análisis FODA implica identificar y analizar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una empresa. Se recomienda crear primero una lista de preguntas para responder para cada elemento. Las preguntas sirven como guía para completar el análisis FODA y crear una lista equilibrada. El marco FODA se puede construir en formato de lista, como texto libre o, más comúnmente, como una tabla de 4 celdas, con cuadrantes dedicados a cada elemento. Las fortalezas y debilidades se enumeran primero, seguidas de oportunidades y amenazas.

¿Qué son las amenazas en un FODA?

Las amenazas son fuerzas externas que pueden afectar negativamente el éxito de una empresa. Consisten en ventajas competitivas de los rivales, influencias incontrolables como desastres naturales, políticas gubernamentales y más. La identificación de amenazas puede ayudar a exponer las barreras al éxito y posicionar a las empresas para desarrollar estrategias para superarlas.

¿Cuáles son las fortalezas en un análisis FODA?

Las fortalezas en un análisis FODA son las actividades, procesos y comportamientos internos favorables de una empresa (lo que una empresa hace bien). Estos son los factores que contribuyen al éxito de la empresa y su marca. Los puntos fuertes, como el servicio al cliente de alta calificación y la gestión eficaz de la cadena de suministro, ayudan a las empresas a mantener y mejorar su ventaja competitiva.

La línea de fondo

Un análisis FODA es una excelente manera de guiar las reuniones de estrategia comercial. Es poderoso que todos en la sala discutan las fortalezas y debilidades centrales de la empresa, definan las oportunidades y amenazas y realicen una lluvia de ideas. A menudo, el análisis FODA que imagina antes de la sesión cambia para reflejar factores que no conocía y que nunca habría capturado si no fuera por la opinión del grupo.

Una empresa puede utilizar un FODA para sesiones generales de estrategia empresarial o para un segmento específico, como marketing, producción o ventas. De esta manera, puede ver cómo la estrategia general desarrollada a partir del análisis FODA se filtrará a los segmentos siguientes antes de comprometerse con ella. También puede trabajar a la inversa con un análisis FODA específico de segmento que alimenta un análisis FODA general.

Aunque es una herramienta de planificación útil, FODA tiene limitaciones. Es una de las varias técnicas de planificación empresarial a considerar y no debe usarse sola. Además, cada punto enumerado dentro de las categorías no tiene la misma prioridad. FODA no tiene en cuenta las diferencias de peso. Por lo tanto, se necesita un análisis más profundo, utilizando otra técnica de planificación.

Poka-Yoke en la fabricación

Los humanos cometemos errores y estos errores pueden causar productos defectuosos. Poka-Yoke, también conocido como a prueba de errores, es una técnica para evitar errores humanos simples en el trabajo. La idea fue desarrollada originalmente en la década de 1960 por Shigeo Shingo, uno de los ingenieros de IE en Toyota.

Los Poka-Yoke son mecanismos que se utilizan para eliminar errores al hacer que sea imposible cometer errores en un proceso determinado. Y se pueden usar en todas partes.

Para dar un ejemplo del diseño de Poka Yoke, los archivadores podrían caerse si se sacaran demasiados cajones al mismo tiempo. Para algunos gabinetes, abrir un cajón ahora bloquea el resto, lo que reduce la posibilidad de que el gabinete se vuelque. Otro ejemplo de dispositivo Poka-Yoke: muchos ascensores están equipados con un ojo eléctrico para evitar que las puertas se cierren para las personas. También están equipados con sensores y alarmas para evitar el funcionamiento en caso de sobrecarga.

¿Por qué Poka-Yoke?

La fabricación de productos defectuosos puede resultar muy costosa. Algunos clientes devolverán un lote completo de piezas si encuentran que solo una de ellas está defectuosa. Y algunos productos se fabrican para aplicaciones críticas de seguridad en vehículos de motor, exploración aeroespacial y petrolera, etc.

Una falla en estas áreas puede tener consecuencias muy graves y potencialmente causar la muerte.

Entonces, veamos la relación entre defectos y errores humanos.

Poka Yoke Relación de defectos y errores humanos

Los errores humanos deben cortarse de raíz antes de que se conviertan en problemas mayores. Poka Yoke se enfoca en reducir o eliminar los errores humanos que causan defectos.

Beneficios de Poka-Yoke

Principios de corrección de errores / Poka-Yoke

La prueba de errores / Poka Yoke se basa en 6 principios. Enumerados en orden de preferencia al abordar fundamentalmente los errores:

La eliminación (“no lo hagas más”) es eliminar la posibilidad de error al rediseñar el producto o proceso para que la tarea o parte ya no sea necesaria.

La prevención (“asegurarse de que nunca se pueda hacer mal”) es diseñar y diseñar el producto o proceso de manera que sea imposible cometer un error.

Reemplazo (“usar algo mejor”) es sustituir un proceso más confiable para mejorar la consistencia.

La facilitación (“hacer las tareas más fáciles de realizar”) consiste en emplear técnicas y combinar pasos para facilitar la realización del trabajo.

La detección (“darse cuenta de lo que va mal y detenerlo”) consiste en identificar un error antes de que se produzca un procesamiento adicional para que el usuario pueda corregir rápidamente el problema.

La mitigación (“no dejes que la situación empeore demasiado”) es buscar minimizar los efectos de los errores.

Eliminación, Prevención, Reemplazo y Facilitación son para evitar la ocurrencia de errores. La detección y la mitigación tienen como objetivo minimizar los efectos de los errores una vez que ocurren.

Poka Yoke 6 principios de prueba de errores

Prevención vs detección

Idealmente, los Poka Yoke se aseguran de que el proceso esté diseñado para que los errores se puedan prevenir antes de que ocurran; evitar que se produzcan defectos en primer lugar. Cuando esto no es posible, los Poka Yokes realizan una función de detective, corrigiendo y eliminando defectos en el proceso lo antes posible.

Un sistema Poka Yoke basado en la prevención actúa antes de que ocurra un defecto. Los mecanismos de Poka Yoke detectan una anomalía que está a punto de suceder y luego señalan la ocurrencia.

Un Poka Yoke basado en Detección señala al usuario cuando se ha cometido un error. El sistema no permite la continuación del proceso para que el usuario pueda corregir rápidamente el problema.

En muchas situaciones no es posible, o económicamente factible, prevenir defectos, particularmente cuando el costo de capital del mecanismo Poka-Yoke supera con creces el costo de prevención. Para estas situaciones, los defectos se detectan al principio del proceso, evitando que fluyan hacia los procesos posteriores.

Prevención de Poka Yoke vs detección

Hay dos enfoques para los dispositivos Poka Yoke: –

Enfoque de control : este enfoque detecta un problema y detiene una línea o proceso para que la acción correctiva pueda tener lugar de inmediato, evitando así la generación de defectos en serie.

Enfoque de advertencia : este enfoque señala la ocurrencia de una desviación o tendencia de desviaciones a través de una serie creciente de zumbadores, luces u otros dispositivos de advertencia. Sin embargo, a diferencia del método de control, el método de advertencia no cierra el proceso cada vez que ocurre.

Los dispositivos Poka-Yoke consisten en tres métodos efectivos para asegurar la detección y prevención de errores: 1. Método de contacto 2. Método de valor fijo 3. Método de pasos de movimiento ; Cada método se puede utilizar en el enfoque de control o en el enfoque de advertencia.

El método de contacto detecta cualquier desviación de formas, dimensiones, formas, posición u otras características físicas mediante mecanismos que se mantienen en contacto directo con la pieza. El método de contacto se puede utilizar en situaciones de repetición rápida, producción poco frecuente o problemas ambientales como iluminación deficiente, temperatura crítica, polvo, ruido, etc.

El método de valor fijo se utiliza en operaciones, donde las mismas actividades se repiten varias veces. El método emplea contadores automáticos o dispositivos ópticos y controla el número de movimientos, la velocidad y la duración del movimiento, así como otros parámetros operativos críticos.

El método de pasos de movimiento es útil para procesos que requieren varias actividades diferentes realizadas en secuencia por un solo operador. El método asegura que el operador de la dosis no realice por error un paso que no sea parte del proceso normal.

Poka Yoke Control vs advertencia

Dispositivos Poka Yoke comúnmente implementados en la fabricación

Los buenos dispositivos Poka Yoke deben ser simples y económicos. Deben ser rentables para el proceso. Deben ser parte integral del proceso, implementando lo que Shingo llama inspección “100%”. Deben colocarse cerca de donde ocurren los errores, proporcionando retroalimentación inmediata a los trabajadores para que los errores puedan ser corregidos.

Ejemplos de dispositivos Poka Yoke

Ejemplos de Poka Yoke utilizados en procesos de fabricación / ensamblaje ( proyectos de ARN ):

Los anteriores son solo algunos ejemplos de dispositivos Poka Yoke. Hay muchos otros tipos de dispositivos que reducen los errores humanos sin requerir una gran inversión.

Cómo implementar

Primero, reúna a las personas adecuadas para discutir y revisar el producto y el proceso de fabricación y ensamblaje. Luego, identifique y descubra las fuentes de los defectos. Desde la perspectiva del diseño, revise las características de las piezas y cómo se ensamblan. Un simple cambio en el diseño del producto puede marcar una gran diferencia. Tenga a Poka Yoke experto en estas conversaciones, grandes ideas de mejora saldrán gracias a su experiencia. La eficacia de la técnica Poka Yoke debe revisarse continuamente. Continuar manteniendo y mejorando los procesos y midiendo el éxito.

Poka Yoke es la forma más rápida de cero defectos y actúa como un habilitador clave para una fabricación eficiente. Los Poka Yokes son una ciencia y también un arte. Buscar soluciones creativas para evitar o detectar errores con una inversión cercana a cero es lo que invita a la innovación.

¿Qué es y cómo aplicar el modelo Canvas a su empresa?

¿Su empresa se está preparando para iniciar un nuevo proyecto? ¿Ha decidido iniciar su propio negocio? ¿Está desarrollando un nuevo producto?

Independientemente de lo que esté pensando en hacer, necesitará algún tipo de plan de negocios. Y el tipo de plan que necesita dependerá de cuál es su objetivo, qué tipo de actividad está planeando y qué nivel de detalle deberá presentar a las partes interesadas.

Un plan de negocios tradicional, un documento extenso que incluye información detallada como un análisis de mercado, un plan de marketing, etc., puede ser más de lo que necesita en este momento. La redacción de un plan de negocios tradicional puede tardar varias semanas o meses en completarse. Afortunadamente, existen alternativas a la planificación empresarial que no implican escribir un libro.

En 2008, Alex Osterwalder, un teórico de negocios suizo, desarrolló Business Model Canvas como una forma para que las empresas visualicen y tracen rápidamente un modelo de negocio utilizando un documento de una página. Unos años más tarde, un empresario llamado Ash Maurya adaptó el Business Model Canvas para enfocarse en abordar los problemas y soluciones de los clientes.

En este artículo, discutiremos el modelo Lean Canvas y cómo usarlo. Pero primero, explicaremos cuál es el lienzo del modelo de negocio original para ayudarlo a comprender las diferencias.

¿Qué es el Business Model Canvas?

El Business Model Canvas es un resumen de una página de los detalles estratégicos de alto nivel que necesita para desarrollar, mantener y comercializar su negocio. La plantilla de lienzo está dividida en nueve cuadros que lo ayudan a concentrarse en los elementos estratégicamente más importantes de su negocio o producto.

Este documento está diseñado para ser una representación visual de lo que necesita para hacer o mantener un negocio exitoso. Le permite resumir rápidamente cómo debería funcionar su empresa en función de la información que tiene. El Business Model Canvas está destinado a ser un documento dinámico que puede actualizar fácilmente sobre la marcha a medida que prueba teorías y suposiciones.

El Business Model Canvas contiene las siguientes categorías para ayudarlo a responder preguntas importantes sobre su negocio:

Propuesta de valor:  ¿Qué valor aporta su producto o servicio al cliente?

Socios clave:  ¿Quiénes son sus proveedores y socios?

Actividades clave: ¿Qué necesita hacer para que este modelo de negocio funcione?

Recursos clave: ¿Quiénes o cuáles son los activos más importantes que necesitará para que este modelo sea un éxito?

Relaciones con los clientes: ¿Cuál será su relación con los clientes y los clientes potenciales?

Segmentos de clientes: ¿Quién comprará su producto?

Canales: ¿Cómo llegará a los segmentos de clientes que elija?

Estructura de costos: ¿Qué costos incurrirá para operar su modelo de negocio?

Flujos de ingresos: ¿Cómo generará ingresos de cada segmento de clientes?

¿Cuándo usarías un Business Model Canvas?

El Business Model Canvas es útil para la planificación estratégica y se puede utilizar para centrarse visualmente en los elementos más importantes de su negocio.

También es posible que desee utilizar este modelo para comprender a su competencia. Haga un bosquejo del plan de negocios de su competidor y examine sus fortalezas, debilidades y limitaciones. Esta práctica le permite construir un modelo que aborde las áreas donde falta la competencia.

ejemplo de lienzo de modelo de negocio

Ejemplo de lienzo de modelo de negocio (haga clic para expandir)

¿Qué es un Lean Canvas?

Un Lean Business Model Canvas, o Lean Canvas, se basa en el Business Model Canvas. Cuando Maurya adaptó Lean Canvas, estaba buscando una forma mejor y más rápida de desarrollar y construir productos exitosos que aborden y resuelvan los problemas de los clientes. El Lean Canvas está más enfocado a emprendedores que están comenzando un nuevo negocio.

Al igual que el Business Model Canvas, el Lean Canvas incluye nueve cuadros en una plantilla de una página. A primera vista, Business Model Canvas y Lean Canvas se ven exactamente iguales, pero existen diferencias clave, que se indican a continuación:

Problema

Este cuadro reemplaza la sección de socios clave en Business Model Canvas.

Identifica cuál es el problema. Muchas empresas fracasan porque gastan demasiado tiempo, dinero y recursos en crear el producto incorrecto. Primero debe comprender el problema del cliente. Para comenzar, enumere los tres problemas principales de sus clientes y luego enumere las alternativas que ya pueden existir y que estos clientes usan para resolver estos problemas en la actualidad.

Solución

Este cuadro reemplaza la sección de actividades clave en Business Model Canvas.

Una vez que haya identificado cada problema, describa las posibles soluciones que puede utilizar para resolverlos. Estas soluciones pueden incluir nuevos productos / servicios y mejoras a los productos existentes.

Propuesta de valor única

Desarrolle un mensaje que sea convincente, claro y conciso. Este mensaje debería poder convertir a los visitantes desprevenidos en prospectos interesados.

Utilice este cuadro para enumerar lo que propone ofrecer a los clientes y el valor que proporcionará esta oferta. Piense en lo que hace que su oferta sea diferente de otras que están tratando de resolver los mismos problemas.

Ventaja injusta

Este cuadro reemplaza la sección de relaciones con los clientes en Business Model Canvas.

Aquí es donde identifica su ventaja competitiva, el diferenciador que hace que su producto o negocio sea único y que no es fácil de copiar.

Segmentos de clientes

Debe comprender quiénes son sus clientes. No puedes saber qué necesitan o cuáles son sus problemas si no sabes quiénes son.

Describe a tu público objetivo y define cuál será tu relación con ellos. Puede tener muchos segmentos de clientes y debe darse cuenta de que están relacionados con sus problemas. Es posible que deba pensar en problemas y clientes al mismo tiempo.

Llaves metricas

Este cuadro reemplaza la sección de recursos clave en Business Model Canvas.

Las métricas son una forma de medir el desempeño y monitorear el progreso hacia el logro de sus objetivos comerciales. Enumere los números actuales que describen cómo le está yendo a su negocio hoy.

Además, es posible que desee definir las métricas clave que utilizará como indicadores para medir el éxito futuro. Por ejemplo, ¿cuántas unidades de un producto deben venderse para obtener ganancias?

Canales

¿Qué canales utilizará para llegar a sus clientes? Enumere los métodos de marketing y publicidad que utilizará, como impresión, radio, SEO, TV, etc.

Estructura de costo

Tienes que gastar dinero para generar dinero. Esta sección es donde enumera los costos que tendrá su empresa para desarrollar y comercializar su producto, incluida la investigación, la tecnología, los recursos humanos, etc. Asegúrese de incluir los costos únicos y recurrentes.

Flujos de ingresos

En este cuadro, enumerará de dónde vendrá su dinero. ¿Cómo va a fijar el precio de su producto o servicio para asegurarse de obtener ganancias? Debe considerar cuánto está dispuesta a pagar la gente y cuál es el mínimo que puede cobrar para obtener ganancias.

¿Cuándo usarías un modelo Lean Canvas?

El Business Model Canvas aborda la planificación empresarial desde un ángulo estratégico. El Lean Canvas cambia a un paradigma de problema / solución, lo que le permite concentrarse más en abordar las necesidades del cliente. Esta es una buena herramienta para que la utilicen las empresas emergentes y los emprendedores. Una vez que identifica a sus clientes y sus problemas, puede encontrar soluciones, describir propuestas de valor, definir sus fuentes de ingresos, etc.

¿Cómo se hace un modelo de Lean Canvas?

El mejor lugar para comenzar a trabajar en un Lean Canvas es Lucidchart, donde puede encontrar una plantilla que satisfaga sus necesidades. Después de abrir un lienzo en blanco, ¿cómo lo llenas? ¿Cuál es el orden correcto a utilizar al completar las casillas?

Ash Maurya, la persona que desarrolló el Lean Canvas, dice que la gente le pregunta con frecuencia: “¿Por qué el Lean Canvas no se presenta de manera más lógica?” Según Maurya, la razón principal del diseño de Lean Canvas fue el legado. En lugar de cambiar por completo el diseño del Lienzo del modelo de negocio original, Maurya optó por adoptar una restricción de diseño autoimpuesta en la que reemplazó las cajas existentes con cajas nuevas (por ejemplo, Problemas reemplazó a los socios clave).

Si nunca antes ha llenado un lienzo ajustado, podría pensar que debería completar el lienzo de izquierda a derecha. Sin embargo, Maurya ha sugerido el siguiente orden:

• Problema
• Segmentos de clientes
• Propuesta de valor única
• Solución
• Ventaja injusta
• Flujos de ingresos
• Estructura de costo
• Llaves metricas
• Canales

A lo largo de los años, Maurya ha modificado el orden de llenado sugerido en un esfuerzo por lograr un mejor flujo. Cuando se le pregunta qué orden de llenado es el correcto, su respuesta es simple: no hay uno.

Es posible que desee comenzar con un pedido de llenado sugerido hasta que tenga una mejor idea de lo que funciona mejor para usted y su empresa. Para algunos planes, puede tener más sentido comenzar identificando sus segmentos de clientes y luego pasar a los problemas de sus clientes. Otras veces, puede ser más apropiado comenzar con el problema que debe abordarse.

¿Qué es 5S?

5S es una forma sistemática de gestión visual que utiliza de todo, desde cinta para suelo hasta manuales de operaciones. No se trata solo de limpieza u organización; también se trata de maximizar la eficiencia y los beneficios. 5S es un marco que enfatiza el uso de una mentalidad y herramientas específicas para crear eficiencia y valor. Implica observar, analizar, colaborar y buscar residuos y también implica la práctica de retirar los residuos.

¿Qué significa 5S?

5S, a veces denominado 5s o Five S, se refiere a cinco términos japoneses que se utilizan para describir los pasos del sistema 5S de gestión visual. Cada término comienza con una S. En japonés, las cinco S son Seiri , Seiton , Seiso , Seiketsu y Shitsuke . En inglés, las cinco S se traducen como Sort, Set in Order, Shine, Standardize y Sustain.

Metodología 5S

La metodología 5S es un enfoque sistemático para la organización del lugar de trabajo. Este método incluye los cinco pasos: Ordenar, Poner en orden, Brillo, Estandarizar y Sostener. En términos generales, los pasos de 5S implican revisar elementos en un espacio de trabajo, eliminar lo innecesario, organizar elementos, limpiar, realizar mantenimiento y asegurarse de que estas cosas se conviertan en hábitos. Estos pasos deben ocurrir en este orden y debe existir un plan para realizar las tareas asociadas con estos pasos de manera regular. Al final de una implementación de 5S, verá cosas características como manuales de políticas, cinta que brilla en la oscuridad o cinta fotoluminiscente en el piso, contenedores de colores, etiquetas rojas y caminatas de 5S que se llevan a cabo. Al final, todo debería contribuir a la eficiencia.

La metodología 5S se originó en Japón y fue implementada por primera vez por Toyota Motor Corporation. La metodología se desarrolló como una forma de hacer posible la fabricación justo a tiempo (JIT) . Este tipo de fabricación tiene como objetivo producir solo la cantidad de un producto que se necesita, cuando se necesita. Tener un lugar de trabajo organizado que utiliza señales visuales para mantenerse permite que la fabricación JIT se desarrolle sin problemas; en este tipo de entorno, es más fácil ver problemas y mover materiales de manera eficiente.

Origen de 5S

Sistema de producción de Toyota

La metodología 5S remonta su linaje al Japón de la posguerra, donde los líderes de una floreciente Toyota Industries (neé Toyoda Automatic Loom Works) buscaban reducir el desperdicio de fabricación y las ineficiencias. Su solución, denominada Toyota Production System , abarca una serie de metodologías que se volverían famosas por derecho propio, incluida la fabricación Just-In-Time , Jidoka y el concepto central del lugar de trabajo visual .

Inicialmente, el sistema de producción de Toyota era un secreto muy bien guardado, pero el enorme auge económico que experimentó Japón en la década de 1980 atrajo un gran interés de corporaciones extranjeras que se preguntaban cómo Toyota, la joya más brillante de la corona manufacturera de Japón, era capaz de fabricar tantos productos, por lo que rápidamente, a un nivel de calidad tan alto. A medida que comenzó a tomar forma un intercambio de ideas internacional gradual, el autor y ejecutivo de ULVAC Inc., Hiroyuki Hirano, ideó los cinco pilares del lugar de trabajo visual, un concepto que se metamorfosearía en la metodología 5S tal como la conocemos hoy.

La metodología 5S ha ganado importancia a lo largo de los años y ahora es uno de los elementos fundamentales básicos de Lean, junto con otros procesos y prácticas Lean como:

• Lugar de trabajo visual
• Six Sigma
• Kaizen
• Kanban
• Gemba
• TIMWOOD
• Manufactura esbelta

Respuestas rápidas sobre 5S

¿Qué es la metodología 5S?

La metodología 5S es un sistema para manejar la organización del lugar de trabajo. Incluye 5 pasos conocidos como las 5 S que convierten la organización en un sistema paso a paso para que las personas lo sigan. Esta metodología a menudo se considera la base de la fabricación ajustada porque para que un lugar de trabajo reduzca el desperdicio y sea más eficiente, primero debe estar organizado.

¿Cuál es el propósito de 5S?

El propósito de 5S es hacer que un lugar de trabajo funcione mejor al hacer que sea un lugar más fácil para trabajar. Esto ocurre al hacer que los espacios tengan sentido; las herramientas y los materiales se colocan en ubicaciones lógicas en función de quién los necesita, con qué frecuencia se necesitan, etc. Los espacios se limpian con regularidad. La limpieza y la organización se convierten en hábitos. Cuando se usa correctamente, 5S finalmente hace que los procesos sean más seguros y eficientes.

¿Qué significa 5S?

5S significa los 5 pasos de esta metodología: ordenar, poner en orden, brillar, estandarizar, mantener. Estos pasos implican revisar todo en un espacio, decidir qué es necesario y qué no, poner las cosas en orden, limpiar y establecer procedimientos para realizar estas tareas de forma regular. Cuando existe un plan para hacer de las 5S un esfuerzo continuo y no solo un evento único, se puede mantener en el tiempo.

¿Cuál es la sexta S?

La sexta S es sinónimo de seguridad. Algunas empresas optan por agregar este paso al final de las 5S para garantizar que la seguridad sea un componente clave de las prácticas laborales. Otras empresas creen que la seguridad debe ser parte de todos los pasos de 5S y, por lo tanto, no tiene por qué ser su propio paso. De cualquier manera, la seguridad juega un papel en 5S. La disposición de los espacios de manera lógica, la organización de herramientas y materiales y la limpieza periódica facilitan que las personas realicen su trabajo sin tropezar, resbalar, sufrir una lesión ergonómica, etc.

¿Cómo se relacionan las 5S con el kaizen?

Kaizen es un concepto de fabricación ajustada que se refiere al proceso continuo de “mejora continua”. Kaizen busca encontrar pequeñas formas de mejorar los procesos a lo largo del tiempo. Para que Kaizen funcione bien, todos en un lugar de trabajo participan buscando formas de mejorar sus tareas.

El objetivo de 5S también es mejorar los procesos. Lo hace aumentando la organización y la eficiencia. Esto significa que 5S configura un lugar de trabajo bien para usar kaizen. Una vez que existe un sistema organizativo, las personas pueden buscar más fácilmente oportunidades de mejora.

¿Qué es Lean?

Lean, a menudo llamado Lean manufacturing , es un método utilizado para identificar y eliminar el desperdicio de un proceso de fabricación. Lean tiene como objetivo eliminar cualquier cosa del proceso de producción que no agregue valor al producto final o al servicio que compra el cliente. Los principios de la manufactura esbelta para eliminar el desperdicio y optimizar los procesos se originaron con la industria manufacturera en Japón a mediados del siglo XX, y a fines del siglo XX se hicieron populares entre las empresas estadounidenses.

5S es una herramienta de manufactura esbelta que sirve como base para todos los demás esfuerzos Lean. 5S crea una lógica visual en el lugar de trabajo y pone las cosas en orden para que los residuos puedan identificarse fácilmente.

5S Lean

El término 5S a menudo se combina con Lean porque 5S es una parte fundamental de la fabricación ajustada. La implementación de 5S en un lugar de trabajo hace que sea más fácil para las personas navegar, encontrar lo que necesitan y mantener las cosas organizadas. Una vez que se ha implementado un sistema 5S sostenible, otras iniciativas de manufactura esbelta como kanban o kaizen pueden implementarse con más éxito porque ya es fácil trabajar en el lugar de trabajo. Sin 5S para mantener todo en orden, los problemas son fácilmente identificables, otros esfuerzos Lean a menudo ver menos éxito. En muchos casos, 5S es lo que hace posible el resto de Lean.

Manejo visual

La gestión visual, a veces denominada control visual, es un método de gestión de una empresa que utiliza señales visuales para comunicar información importante. Estas imágenes pueden incluir diagramas, pictogramas, codificación de colores, marcas en el piso, fotografías y más. Este tipo de gestión permite que las personas comprendan rápidamente la información que se transmite. En muchos casos, las técnicas de gestión visual permiten que todos en el lugar de trabajo comprendan el estado actual de los procesos de trabajo. Por ejemplo, una luz verde y encendida muestra que un proceso se está moviendo sin problemas, mientras que una luz roja llama la atención sobre un problema con un proceso.

5S es una forma de control visual que se centra en la organización y puede mejorar la productividad. Las marcas visuales en un área de almacenamiento pueden ayudar a los trabajadores a devolver los materiales a sus ubicaciones adecuadas, las marcas en el piso pueden crear límites alrededor de las celdas de trabajo y los letreros en el piso pueden señalar las ubicaciones adecuadas para los contenedores de basura y reciclaje. El uso de herramientas visuales como estas permite que una empresa comunique información a los trabajadores sin necesidad de decir nada.

Lugar de trabajo visual

Un lugar de trabajo visual es un espacio de trabajo donde las herramientas visuales brindan a las personas la información que necesitan para completar su trabajo. Estas imágenes explican el lugar de trabajo para que las personas no tengan que hacer preguntas innecesarias. Un lugar de trabajo visual se describe a menudo como “autoexplicativo, autoordenado, autorregulador y auto-mejorable” porque las señales visuales que utiliza le permiten operar con un mínimo esfuerzo adicional por parte de los usuarios. Un lugar de trabajo que usa 5S a menudo se denomina lugar de trabajo visual porque 5S es un método para hacer que un sistema organizacional sea visual.

¿Por qué Lean 5S?

Hay muchos beneficios asociados con la implementación y el uso continuo de 5S. Algunas de las principales razones para comenzar 5S incluyen:

5S es una subparte de toda la filosofía Lean.

5S es fácil de comenzar y muestra el valor de Lean.

5S es fácilmente reconocible tanto por los empleados como por los miembros de la alta dirección.

5S es un componente del control visual que puede: reconocer la eficiencia operativa, crear oportunidades para la detección de anomalías, desarrollar conductas y disciplina específicas y promover una nueva cultura.

Cuando se implementa un plan / visión, los empleados saben cómo ser efectivos y pueden trabajar hacia niveles más altos de eficiencia.

5S crea mejores habilidades para la resolución de problemas y mejora la moral y el compromiso de los empleados .

5S ayuda a reducir el número de lesiones en el lugar de trabajo.

Participación de los trabajadores

La participación de los empleados es una necesidad absoluta para la implementación exitosa de las 5S. De hecho, muchas personas pueden argumentar que una empresa simplemente no puede tener éxito en 5S sin la participación total de los empleados.

Los empleados deben participar en casi todas las etapas de la implementación de las 5S y también deben participar en todas las tareas relacionadas con las prácticas y / o procedimientos de las 5S. Por ejemplo, los empleados deben participar en el proceso de toma de decisiones con respecto al etiquetado rojo de los artículos innecesarios. Los empleados también deben utilizarse como un recurso valioso en lo que respecta a la organización en general. Son los empleados los que están en el lugar de trabajo todos los días, participando en los procesos y notando tanto las dificultades como los picos de cada proceso de trabajo.

Otro componente importante de la participación de los empleados incluye la educación. No se debe esperar que los empleados comprendan y cumplan con las metodologías de 5S si no las comprenden o no comprenden el propósito general.

La aceptación de los empleados juega un papel muy importante en el éxito de cualquier esfuerzo de las 5S . Es fundamental que tanto los empleados como la dirección conozcan el valor de las 5S como “herramienta” en lugar de simplemente como una filosofía. Cuando las 5S se consideran una “herramienta”, el personal comenzará a creer en los procesos involucrados, lo que ayudará a promover mayores niveles de eficiencia, calidad y flexibilidad del personal.

Costos involucrados con 5S

Hay dos costos principales involucrados al comenzar y continuar con 5S. Estos dos costos son:

Costo de mano de obra redirigido : al iniciar un proyecto de 5S, se utilizan muchas horas para ayudar a promover la aceptación de los empleados, discutir los obstáculos y las barreras, crear un plan de acción, etc. Estas horas de producción perdida son simplemente la “naturaleza de la bestia”, por lo que para hablar y puede recuperarse fácilmente una vez que se hayan establecido los procesos 5S y se hayan llevado a cabo los planes. Esto se ve más fácilmente como una pequeña donación, que producirá grandes resultados.

Costos de materiales y bienes: es posible que sea necesario comprar y / u ordenar muchos tipos diferentes de materiales y bienes para ayudar a que 5S sea un éxito. Algunos de estos productos pueden incluir, entre otros: cinta para pisos , impresoras de etiquetas industriales , organizadores de herramientas de espuma , tableros de sombra, estanterías y pizarrones blancos para mapeo de almacenes.

Cómo empezar

Antes de comenzar 5S

Iniciar cualquier proyecto que implique el potencial de grandes cambios puede ser algo abrumador. Sin embargo, hay algunas formas de ayudar a establecer un suelo rico para niveles abundantes de crecimiento.

Una cosa que es fundamental para el éxito de cualquier esfuerzo de las 5S es la aceptación de los empleados. La aceptación de los empleados significa esencialmente que los empleados están abiertos, dispuestos y comprometidos a hacer contribuciones para que el esfuerzo sea un éxito. Algunas formas útiles de desarrollar la aceptación de los empleados incluyen:

Educar a los empleados.

Proporcionar ejemplos y un marco para el éxito.

Permitir que los empleados discutan las posibles barreras y trampas de las recomendaciones.

Proporcionar información sobre cómo funcionará realmente el proceso para ayudar a aliviar algunas de las incógnitas que podrían obstaculizar el proceso.

A lo largo del proceso de aceptación de los empleados, muchos equipos mostrarán entusiasmo e interés cuando se trata de discutir las trampas y barreras asociadas con los nuevos cambios. Sin embargo, a medida que se hace esto y se eliminan los detalles, se recopilará una gran perspectiva e información sobre cómo abordar mejor al equipo en el futuro. Cuando los obstáculos y las barreras se encuentran con una actitud mental positiva, incluso algunas de las tareas más intimidantes pueden superarse. Es importante recordar que las actitudes positivas son contagiosas.

Sistema 5S

Después de implementar un sistema 5S

El sistema 5S de gestión visual ha mejorado la organización y la eficiencia en muchos lugares de trabajo, incluidos los entornos de fabricación y las oficinas. Este sistema consta de cinco pilares: ordenar, poner en orden, brillar, estandarizar, mantener, que hacen que el mantenimiento del lugar de trabajo en buenas condiciones sea un proceso visual. Los empleados de una organización deben contribuir al sistema realizando tareas de limpieza de rutina a lo largo de sus días laborales.

Participación de mercado, la necesidad de eficiencia, consistencia y velocidad dio origen al estudio científico de cómo se producen las cosas.

Sistema de producción de Toyota (TPS)

El método más notable de esta época se conoce ahora como Toyota Production System, o TPS. Taiichi Ohno y Eiji Toyoda, dos ingenieros industriales japoneses considerados en gran parte como los fundadores del sistema Toyota, resumieron el sistema con estos tres objetivos:

• Diseñar muri (sobrecarga)
• Diseñar mura (inconsistencia)
• Eliminar muda (desperdicio)

En otras palabras, al centrarse en el diseño y el flujo de procesos, las empresas pueden crear un sistema que genere de forma sostenible más valor y menos desperdicio.

TPS define explícitamente ocho tipos de residuos, lo que proporciona un marco útil que sigue siendo relevante en la fabricación ajustada hasta el día de hoy:

• Desperdicio de sobreproducción
• Pérdida de tiempo disponible (tiempo de espera / inactivo)
• Desperdicio de transporte
• Residuos de procesamiento
• Desperdicio del exceso de inventario
• Desperdicio de movimiento
• Desperdicio de fabricar productos defectuosos
• Desperdicio de trabajadores subutilizados

Perfeccionar en cómo diseñar sistemáticamente la sobrecarga y la inconsistencia y eliminar el desperdicio ayudó a Toyota a crecer hasta convertirse en el gigante global que es hoy. Muchas empresas comenzaron a implementar el modelo Toyota, también conocido como Toyota Way, sin una comprensión clara de la filosofía que lo hizo tan exitoso.

Más importantes que las prácticas de fabricación ajustada de eliminar el desperdicio y diseñar la sobrecarga y la inconsistencia son los principios de gestión que subyacen a estas prácticas.

El estilo Toyota incluye 14 principios, que a menudo se organizan en estas cuatro ideas principales:

1. Filosofía a largo plazo: tome decisiones de gestión basadas en la filosofía a largo plazo, incluso a expensas de las metas financieras a corto plazo.
2. El proceso correcto producirá los resultados correctos: Un énfasis incesante en el proceso es fundamental para ofrecer valor de manera sostenible. Esto significa crear un flujo de proceso continuo, utilizando un sistema de “extracción” en lugar de un sistema de “empuje” (como explicaremos más adelante), equilibrar la capacidad y la demanda, estandarizar las tareas y procesos repetibles y crear una cultura de “detener la línea ”Cuando ocurren errores, para que los problemas se puedan solucionar tan pronto como surjan.
3. Agregue valor a la organización desarrollando a su gente: las personas son el mayor activo de una organización. Invierta en ellos, apóyelos, fomente su crecimiento y trátelos con respeto trabajando continuamente para mejorar el entorno en el que operan. Esto incluye empleados, clientes, vendedores y proveedores.

La resolución continua de problemas de raíz impulsa el aprendizaje organizacional: cada “error” es un momento de aprendizaje. Al analizar, estudiar y discutir abiertamente cuándo y cómo las cosas van mal, las organizaciones pueden aprender y crecer. El papel de los líderes es priorizar el aprendizaje sobre la perfección: experimentar y resolver problemas a medida que surgen y compartir aprendizajes para que no se repitan los mismos errores.

Estos cuatro conceptos se pueden encontrar en implementaciones modernas de fabricación ajustada. Sin embargo, a lo largo del siglo XX, los conceptos de TPS a menudo se dejaron de lado cuando las empresas formaron sus propias ideas sobre cómo la manufactura esbelta podría contribuir a su éxito.

En un intento por emular el éxito de Toyota, muchas empresas tradujeron “irsean” en el sentido de reducir el desperdicio, recortar atajos y recortar personal: eliminación implacable de desperdicio con poca consideración por la salud del sistema en general.

Las empresas que implementaron las prácticas Lean de manera más integral se destacaron, mientras que las que no lo hicieron, sufrieron una paralizante falta de agilidad e innovación, así como una baja moral.

Esta vez dio lugar a otros métodos y herramientas destinados a aumentar la eficiencia, muchos de los cuales se siguen utilizando hasta el día de hoy.

Los ejemplos de métodos de producción ajustada que se utilizan en la actualidad incluyen SMED (intercambio de troquel en un minuto), TPM (mantenimiento productivo total) y Kanban, mientras que los ejemplos de metodologías utilizadas en la fabricación ajustada incluyen Lean Six Sigma y DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y control). Cada uno de esos movimientos tiene sus propios méritos únicos, pero sería justo decir que el estilo de gestión al que aspiraban ahora se considera en general Lean.

Conceptos clave de Lean Manufacturing

Jim Womack y Dan Jones finalmente capturaron la esencia de por qué algunas organizaciones Lean prosperaron mientras que otras fracasaron. Primero en The Machine that Changed the World y luego en Lean Thinking , elevaron nuestro nivel de comprensión de copiar prácticas específicas a ver los principios subyacentes que hacen que todo el sistema funcione.

Cuando se implementa correctamente, como una forma de pensar, así como un conjunto de herramientas y prácticas, la manufactura esbelta ofrece un enfoque holístico para la mejora continua, con los métodos, herramientas e ideales culturales que las empresas necesitan para mantenerse innovadoras y ágiles.

Si bien es posible que no los considere principios específicos de la fabricación ajustada, es posible que reconozca algunos de estos conceptos por su trabajo:

• Mapeo de flujo de valor
• Sistema basado en la demanda (pull)
• Mejora continua
• Medición, KPI y visualización

Estos conceptos y herramientas de manufactura esbelta permiten que las organizaciones se vuelvan más ágiles e innovadoras, al tiempo que mejoran la calidad y el tiempo de producción.

Mapeo de flujo de valor

El término “flujo de valor” se refiere al proceso que se necesita para convertir la solicitud de un cliente en una pieza de valor entregable. El mapeo del flujo de valor es el análisis de ese proceso y se puede utilizar para mejorar cualquier proceso en el que haya pasos repetibles y, especialmente, cuando haya múltiples transferencias. El propósito del mapeo de la cadena de valor es poder analizar el proceso general y cada uno de sus pasos, para poder diseñar (tomar prestado de TPS) la sobrecarga, la inconsistencia y el desperdicio.

Los tableros Kanban son una herramienta útil para una variedad de ejercicios de manufactura esbelta, incluido el mapeo del flujo de valor.

Los tableros Kanban son una herramienta útil para una variedad de ejercicios de manufactura esbelta, incluido el mapeo del flujo de valor.

Para comprender el papel que desempeña una cadena de valor en la fabricación ajustada, piense en el concepto de una línea de montaje: hay pasos específicos que deben realizarse para que una colección de piezas en bruto se convierta en un producto funcional. Trazar este flujo de valor implica definir cada uno de esos pasos y dónde ocurren las transferencias entre ellos.

Pero las corrientes de valor de la fabricación moderna son más complejas y combinan el trabajo de ingenieros mecánicos y de software, científicos, químicos, diseñadores y otros. La fabricación real del producto físico es solo una parte de un flujo de valor mucho mayor. Definir y visualizar cada uno de estos pasos es fundamental para practicar la mejora de procesos.

Gran parte del desperdicio en el trabajo del conocimiento ocurre en las transferencias (o el tiempo de espera) entre los miembros del equipo, no dentro de los pasos mismos.

Las transferencias ineficientes en el trabajo del conocimiento pueden no parecer cuellos de botella en una línea de ensamblaje de automóviles, pero producen el mismo efecto: disminución de la productividad, trabajadores abrumados y menor calidad del trabajo.

Analizar las ineficiencias y tomar medidas para eliminarlas a nivel organizacional es el primer paso para ser más ágil. Las acciones lean pueden centrarse en procesos logísticos específicos o cubrir toda la cadena de suministro.

Por ejemplo, un análisis de un SKU se vería así: primero se visualiza la ruta y se evalúa a todos los participantes, desde los proveedores de materiales hasta el consumidor, antes de realizar un análisis de brechas para determinar los siguientes pasos necesarios para mejorar la cadena de valor y lograr el objetivo. Luego, se realizan pequeñas mejoras, con el tiempo, a lo largo de la cadena de suministro, lo que aumenta el aprendizaje organizacional y agiliza el proceso de creación de ese SKU.

Fabricación de flujo (pull) basada en la demanda

La manufactura esbelta se trata de optimizar el flujo: crear un sistema que genere valor de manera sostenible y constante. La parte de sostenibilidad de esto se basa en la gestión eficaz de la capacidad, asegurándose de que la carga de trabajo sea equilibrada y manejable en todo el flujo de valor. La implementación de un sistema de fabricación basado en la demanda o (pull) es clave para administrar la capacidad de manera efectiva.

El uso de un tablero Kanban para facilitar la fabricación basada en la demanda (pull) es un elemento clave de la fabricación ajustada.

El uso de un tablero Kanban para facilitar la fabricación basada en la demanda (pull) es un elemento clave de la fabricación ajustada.

En un sistema de fabricación de extracción, el inventario solo se extrae a través de cada centro de producción cuando es necesario para cumplir con el pedido de un cliente. Los sistemas de tracción permiten la entrega del trabajo “justo a tiempo”. A diferencia de otros métodos de trabajo que permiten una cantidad ilimitada de trabajo a la vez, un sistema de extracción permite que todos en un nivel organizacional específico se concentren en una cosa (o solo en algunas) a la vez.

Los beneficios de utilizar un sistema de control Kanban o un sistema de extracción incluyen:

• Capacidad para gestionar el cambio
• Capacidad para adaptar rápidamente el trabajo a la nueva información.
• Mayor capacidad para escalar el equipo al tamaño apropiado para el proyecto.

A medida que trabajan en una lista de elementos “pendientes” en una lista de trabajos pendientes, los miembros del equipo realizan nuevas tareas solo cuando se completan las antiguas. De esta manera, cuando algo cambia que impacta en los requisitos del negocio (como siempre ocurre), el equipo puede adaptarse rápidamente, sabiendo que la mayoría del trabajo que ya ha completado todavía se puede aplicar al proyecto.

Finalmente, debido a que los equipos que utilizan un sistema de extracción se autogestionan hasta cierto punto, los sistemas de extracción contribuyen a la escalabilidad de un equipo, o la capacidad de un equipo para acomodar proyectos de diferentes tamaños sin dejar de ser cohesivo.

Para los fabricantes, esto significa que los equipos pueden ser más ágiles, entregar más rápido e innovar más rápido y de manera más estratégica. Las organizaciones que adoptan un sistema Lean pull también pueden mejorar significativamente la confiabilidad y precisión de los pronósticos para sus proveedores y clientes.

Mejora continua

Un compromiso de toda la organización con la mejora continua es esencial para el éxito sostenible con la fabricación ajustada. En esencia, Lean es la mejora continua: mejora el producto y el proceso al tiempo que elimina las actividades redundantes, excesivas o ineficientes.

La mejora continua puede verse como una práctica formal o un conjunto informal de pautas, pero debe estar bien integrada en la cultura de una organización para marcar una diferencia significativa y duradera.

Medición, KPI y visualización

Una cita famosa del experto en gestión y consultor Peter Drucker dice: “No se puede gestionar lo que no se puede medir”.

Las métricas de manufactura esbelta, como el tiempo de entrega, el tiempo de ciclo, el rendimiento y el flujo acumulativo, ayudan a las organizaciones a medir el impacto de sus esfuerzos de mejora. Recopilar, analizar, visualizar y socializar estas métricas (a través de paneles compartidos) es esencial para promover la transparencia e impulsar el cambio.

Cuando las organizaciones practican la fabricación ajustada, a menudo realizan un seguimiento de métricas como el tiempo de ciclo (que se muestra arriba) para medir su velocidad de entrega.

Cuando las organizaciones practican la fabricación ajustada, a menudo realizan un seguimiento de métricas como el tiempo de ciclo (que se muestra arriba) para medir su velocidad de entrega.

Los fabricantes Lean exitosos utilizan cuadros de mando actualizados en los niveles de equipo, líder y ejecutivo para pintar una imagen precisa del impacto que están teniendo los procesos modificados. Cabe señalar que el énfasis está en hacer emerger los indicadores clave de desempeño de los procesos, no las personas. Esto refuerza la responsabilidad colectiva de los equipos de buscar oportunidades de mejora y centrarse en la creación de valor para los clientes.

¿Qué es un diagrama de Ishikawa?

Un diagrama de Ishikawa es un diagrama que muestra las causas de un evento y se usa a menudo en la fabricación y el desarrollo de productos para delinear los diferentes pasos en un proceso, demostrar dónde pueden surgir problemas de control de calidad y determinar qué recursos se requieren en momentos específicos.

El diagrama de Ishikawa fue desarrollado por Kaoru Ishikawa durante la década de 1960 como una forma de medir los procesos de control de calidad en la industria de la construcción naval.

Conclusiones Claves

Un diagrama de Ishikawa se utiliza para mostrar los factores causales que intervienen en algún resultado final, a menudo relacionados con un problema de producción o diseño.

Con la forma de un pez, estos gráficos a veces se denominan diagramas ‘Fishikawa’.

Los diagramas de Ishikawa siguen una serie de ocho pasos para su construcción.

Comprensión de los diagramas de Ishikawa

Los diagramas de Ishikawa a veces se denominan diagramas de espina de pescado, diagramas de espina de pescado, diagramas de causa y efecto o Fishikawa. Son diagramas causales creados por Kaoru Ishikawa para mostrar las causas de un evento específico. Se asemejan a un esqueleto de pez, con las “costillas” que representan las causas de un evento y el resultado final que aparece en la cabeza del esqueleto. El propósito del diagrama de Ishikawa es permitir que la administración determine qué problemas deben abordarse para ganar o evitar un evento en particular.

Otros usos comunes del diagrama de Ishikawa incluyen su uso como metodología para crear diseños de productos que resuelvan problemas prácticos. También se puede utilizar en la prevención de defectos de calidad para identificar factores potenciales que causan un efecto general. Cada causa o razón de imperfección es una fuente de variación. Las causas generalmente se agrupan en categorías principales para identificar y clasificar estas fuentes de variación.

Proceso para hacer un diagrama de Ishikawa

1. Para hacer un diagrama de Ishikawa, un grupo necesitará una pizarra, un rotafolio y algunos rotuladores.
2. El grupo debe ponerse de acuerdo sobre un enunciado del problema (efecto).
3. Escriba el enunciado del problema en el centro a la derecha del rotafolio o la pizarra, encuadrelo y dibuje una flecha horizontal hacia él.
4. Piense en las categorías principales de causas del problema. Por ejemplo, podría tener sentido comenzar con estos títulos genéricos: métodos, máquinas (equipo), personas (mano de obra), materiales, medición y medio ambiente.
5. Escriba las categorías de causas como ramas de la flecha principal.
6. Piensa en las posibles causas. Pregunte: “¿Por qué sucede esto?” A medida que se presenta cada idea, el facilitador la escribe como una rama de la categoría apropiada. Las causas se pueden escribir en varios lugares, si se relacionan con varias categorías.
7. Haga la pregunta “¿por qué sucede esto?” de nuevo. Escriba subcausas que se derivan de las causas. Continúe preguntando “¿Por qué?” y generar niveles más profundos de causas. Las capas de ramas indican relaciones causales.
8. Cuando el grupo se quede sin ideas, centre la atención en las áreas del cuadro donde las ideas son escasas.