El nombre completo de esta norma es ISO 22301: 2019 Seguridad y resiliencia – Sistemas de gestión de la continuidad del negocio – Requisitos. Es un estándar internacional publicado por la Organización Internacional de Normalización (ISO) y describe cómo gestionar la continuidad del negocio en una organización. Este estándar está redactado por expertos líderes en continuidad empresarial y proporciona el mejor marco para gestionar la continuidad empresarial en una organización.
Una de las características que diferencia este estándar de otros marcos / estándares de continuidad del negocio es que una organización puede obtener la certificación de un organismo de certificación acreditado y, por lo tanto, podrá demostrar su cumplimiento a sus clientes, socios, propietarios y otras partes interesadas.
Relación con ISO 22301: 2012
ISO 22301: 2019 ha reemplazado a ISO 22301: 2012, que se desarrolló sobre la base de la norma británica BS 25999-2. Esta revisión de 2019 no trae grandes cambios, pero definitivamente trae más flexibilidad y menos prescripción, agregando más valor a las organizaciones y sus clientes.
¿Cuáles son los beneficios de la continuidad empresarial?
Hay cuatro beneficios comerciales esenciales que una empresa puede lograr con la implementación de este estándar de continuidad comercial:
Cumplir con los requisitos legales. Cada vez hay más países que definen leyes y reglamentos que exigen el cumplimiento de la continuidad del negocio. Y más allá de los intereses del gobierno, las empresas privadas (por ejemplo, instituciones financieras) también exigen a sus proveedores y socios que implementen soluciones de continuidad comercial. Y la buena noticia es que ISO 22301 proporciona un marco y una metodología perfectos para respaldar el cumplimiento de estos requisitos, al reducir el esfuerzo administrativo y operativo, así como la cantidad de sanciones a pagar. Lea el artículo Leyes y regulaciones sobre seguridad de la información y continuidad empresarial para ver una lista de la legislación sobre continuidad empresarial en todo el mundo.
Obtenga una ventaja de marketing. Si su empresa tiene la certificación ISO 22301 y sus competidores no, tendrá una ventaja sobre ellos cuando se trata de clientes que son sensibles a mantener la continuidad de sus operaciones y la entrega de sus productos y servicios. Además, dicha certificación puede ayudarlo a obtener nuevos clientes, al facilitar la demostración de que se encuentra entre los mejores de la industria, lo que lleva a una mayor participación de mercado y mayores ganancias.
Reducir la dependencia de las personas. La mayoría de las veces, las actividades críticas de una empresa dependen de unas pocas personas que son difíciles de reemplazar, una situación que se demuestra dolorosamente cuando estas personas abandonan la organización. Los ejecutivos que son conscientes de esto pueden hacer uso de las prácticas de continuidad del negocio para volverse mucho menos dependientes de esas personas (ya sea debido a las soluciones de reemplazo implementadas o al documentar las tareas relacionadas), lo que significa que puede evitar muchos dolores de cabeza cuando alguien deja la organización.
Evita daños a gran escala. En un mundo de transacciones y servicios en tiempo real, cada minuto de inactividad cuesta dinero, mucho dinero. E incluso si su empresa no es tan sensible a pequeños períodos de indisponibilidad, los incidentes disruptivos le costarán. Al implementar prácticas de continuidad empresarial que cumplan con la norma ISO 22301, tendrá una especie de póliza de seguro. Ya sea evitando que sucedan incidentes perturbadores o volviéndose capaz de una recuperación más rápida, su empresa ahorrará dinero. Y lo mejor de todo es que su inversión en ISO 22301 es mucho menor que los ahorros de costos que logrará.
¿Quién puede implementar este estándar?
Cualquier tipo de organización, grande o pequeña, con o sin fines de lucro, privada o pública, puede beneficiarse de ISO 22301. La norma está concebida de tal manera que es aplicable a cualquier tamaño o tipo de organización.
¿Cómo funciona ISO 22301?
El enfoque de ISO 22301 es asegurar la continuidad de la entrega comercial de productos y servicios después de que ocurran eventos disruptivos (por ejemplo, desastres naturales, desastres provocados por el hombre, etc.). Esto se hace descubriendo las prioridades de continuidad del negocio (a través del análisis de impacto empresarial), qué posibles eventos disruptivos pueden afectar las operaciones comerciales (a través de la evaluación de riesgos), definiendo lo que se debe hacer para evitar que sucedan tales eventos y luego definiendo cómo recuperar el mínimo. y operaciones normales en el menor tiempo posible (es decir, mitigación o tratamiento de riesgos). Por lo tanto, la filosofía principal de ISO 22301 se basa en analizar los impactos y gestionar los riesgos: averiguar qué actividades son más importantes y qué riesgos pueden afectarlas, y luego tratar sistemáticamente esos riesgos.
Las estrategias y soluciones que se van a implementar suelen adoptar la forma de políticas, procedimientos e implementación técnica / física (por ejemplo, instalaciones, software y equipos). En la mayoría de los casos, las organizaciones no cuentan con todas las instalaciones, hardware y software; por lo tanto, la implementación de ISO 22301 implicará no solo establecer reglas organizativas (es decir, redactar documentos) que se necesitan para prevenir incidentes disruptivos, sino también desarrollar planes y asignación de recursos técnicos y de otro tipo para hacer posible la continuidad y recuperación de las actividades comerciales. Debido a que dicha implementación requerirá una serie de políticas, procedimientos, personas, activos, etc. para ser administrados, ISO 22301 ha descrito cómo unir todos estos elementos en el Sistema de Gestión de Continuidad del Negocio (BCMS).
Es el estándar internacional líder centrado en la seguridad de la información, publicado por la Organización Internacional de Normalización (ISO), en asociación con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC). Ambos son organizaciones internacionales líderes que desarrollan estándares internacionales.
ISO-27001 es parte de un conjunto de estándares desarrollados para manejar la seguridad de la información: la serie ISO / IEC 27000.
¿Cuál es el marco y el propósito de ISO 27001?
El marco ISO es una combinación de políticas y procesos para que las utilicen las organizaciones. ISO 27001 proporciona un marco para ayudar a las organizaciones, de cualquier tamaño o industria, a proteger su información de una manera sistemática y rentable, mediante la adopción de un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI).
¿Por qué es importante ISO 27001?
La norma no solo proporciona a las empresas los conocimientos necesarios para proteger su información más valiosa, sino que una empresa también puede obtener la certificación ISO 27001 y, de esta manera, demostrar a sus clientes y socios que protege sus datos.
Las personas también pueden obtener la certificación ISO 27001 asistiendo a un curso y aprobando el examen y, de esta manera, demostrar sus habilidades a posibles empleadores.
Debido a que es un estándar internacional, ISO 27001 se reconoce fácilmente en todo el mundo, lo que aumenta las oportunidades comerciales para organizaciones y profesionales.
¿Cuáles son los 3 objetivos de seguridad del SGSI?
El objetivo básico de ISO 27001 es proteger tres aspectos de la información:
Confidencialidad : solo las personas autorizadas tienen derecho a acceder a la información.
Integridad : solo las personas autorizadas pueden cambiar la información.
Disponibilidad : la información debe ser accesible a personas autorizadas siempre que sea necesario.
¿Qué es un SGSI?
Un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI) es un conjunto de reglas que una empresa necesita establecer para:
Identificar a las partes interesadas y sus expectativas de la empresa en términos de seguridad de la información.
identificar qué riesgos existen para la información
definir controles (salvaguardas) y otros métodos de mitigación para cumplir con las expectativas identificadas y manejar los riesgos
establecer objetivos claros sobre lo que se debe lograr con la seguridad de la información
Implementar todos los controles y otros métodos de tratamiento de riesgos.
medir continuamente si los controles implementados funcionan como se esperaba
hacer una mejora continua para que todo el SGSI funcione mejor
Este conjunto de reglas se puede escribir en forma de políticas, procedimientos y otros tipos de documentos, o puede ser en forma de procesos y tecnologías establecidos que no están documentados. ISO 27001 define qué documentos se requieren, es decir, cuáles deben existir como mínimo.
¿Por qué necesitamos SGSI?
Hay cuatro beneficios comerciales esenciales que una empresa puede lograr con la implementación de este estándar de seguridad de la información:
Cumpla con los requisitos legales : existe un número cada vez mayor de leyes, regulaciones y requisitos contractuales relacionados con la seguridad de la información, y la buena noticia es que la mayoría de ellos se pueden resolver implementando ISO 27001: esta norma le brinda la metodología perfecta para Cumplir con todos ellos.
Logre una ventaja competitiva : si su empresa obtiene la certificación y sus competidores no, es posible que tenga una ventaja sobre ellos a los ojos de aquellos clientes que son sensibles a la protección de su información.
Costos más bajos : la filosofía principal de ISO 27001 es evitar que ocurran incidentes de seguridad, y cada incidente, grande o pequeño, cuesta dinero. Por lo tanto, al prevenirlos, su empresa ahorrará bastante dinero. Y lo mejor de todo: la inversión en ISO 27001 es mucho menor que los ahorros de costos que logrará.
Mejor organización : por lo general, las empresas de rápido crecimiento no tienen tiempo para detenerse y definir sus procesos y procedimientos, como consecuencia, muy a menudo los empleados no saben qué se debe hacer, cuándo y quién lo debe hacer. La implementación de ISO 27001 ayuda a resolver este tipo de situaciones, ya que anima a las empresas a anotar sus principales procesos (incluso aquellos que no están relacionados con la seguridad), lo que les permite reducir el tiempo perdido por parte de sus empleados.
¿Cómo funciona ISO 27001?
El enfoque de ISO 27001 es proteger la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información en una empresa. Esto se hace averiguando qué problemas potenciales podrían ocurrir con la información (es decir, evaluación de riesgos) y luego definiendo qué se debe hacer para evitar que ocurran tales problemas (es decir, mitigación de riesgos o tratamiento de riesgos).
Por lo tanto, la filosofía principal de ISO 27001 se basa en un proceso de gestión de riesgos: averiguar dónde están los riesgos y luego tratarlos sistemáticamente, mediante la implementación de controles de seguridad (o salvaguardas).
ISO 31000 es una norma internacional que proporciona pautas sobre la gestión de cualquier tipo de riesgo en cualquier actividad empresarial. El estándar proporciona directrices sobre principios, marco de gestión de riesgos y aplicación del proceso de gestión de riesgos.
ISO 31000 es aplicable a organizaciones de todos los tipos y tamaños que buscan integrar la gestión de riesgos en las funciones comerciales. Cubre los principios de gestión de riesgos que son la base para la gestión de riesgos y guía a las organizaciones en el desarrollo de un marco de gestión de riesgos mediante:
Integrar la gestión de riesgos en las estructuras organizativas
Diseñar un marco para la gestión de riesgos que se ajuste al contexto de la organización.
Implementación del marco de gestión de riesgos
Evaluar la eficacia y mejorar continuamente la idoneidad y adecuación del marco de gestión de riesgos.
Demostrar liderazgo y compromiso (alta dirección)
ISO 31000 considera el proceso de gestión de riesgos como una parte integral de la gestión general y la toma de decisiones. El proceso de gestión de riesgos se puede aplicar a nivel estratégico y en toda la organización, pero también se puede aplicar en proyectos, productos y procesos. ISO 31000 proporciona pautas sobre comunicación y consulta de riesgos, definiendo el alcance, contexto y criterios, evaluación de riesgos, tratamiento de riesgos, monitoreo y revisión y, por último, registro y reporte de riesgos.
¿Por qué ISO 31000 es importante para las organizaciones?
Las organizaciones que se desempeñan en cualquier industria en cualquier lugar están constantemente expuestas a riesgos. La gestión de estos riesgos con base en los principios, el marco y el proceso descritos en ISO 31000 proporciona un nivel de seguridad que permite a las organizaciones tener éxito y prosperar en un entorno de cambio constante. La implementación de las directrices ISO 31000 puede mejorar la eficiencia operativa al facilitar la integración de la toma de decisiones basada en el riesgo en la gobernanza, la planificación, la gestión, los informes, las políticas, los valores y la cultura de una organización.
ISO 31000 permite a las organizaciones identificar los riesgos potenciales que podrían obstaculizar el logro de los objetivos comerciales. También les ayudará a determinar la importancia de los riesgos y a decidir qué riesgos deben mitigarse primero para lograr los objetivos antes de que afecten al negocio, y mantener eficazmente todos los demás riesgos bajo control. Además, las mejores prácticas de ISO 31000 permiten a las organizaciones desarrollar una cultura de gestión de riesgos deseada.
Un enfoque de gestión de riesgos basado en las directrices de ISO 31000 indica claramente que las organizaciones están comprometidas con la gestión de riesgos en cada parte del negocio. Aumenta la confianza del público entre los clientes y otras partes interesadas, ya que demuestra las capacidades de las organizaciones para mitigar las amenazas internas y externas. Un proceso de gestión de riesgos basado en ISO 31000 mejorará la reputación de una organización y le dará una ventaja competitiva.
¿Por qué debería obtener una certificación en ISO 31000?
Una certificación ISO 31000 demuestra que tiene las competencias necesarias para ayudar a una organización a crear y proteger valor. Además, muestra que puede ayudar a las organizaciones a establecer una estrategia de riesgo, lograr objetivos estratégicos y tomar decisiones informadas.
La certificación en ISO 31000 le ayuda a:
Distinguirse de otros profesionales de la gestión de riesgos.
Demostrar conocimiento de los principios de gestión de riesgos y otros conceptos subyacentes de riesgo.
Demostrar las competencias para establecer un marco de gestión de riesgos que se adapte a las necesidades y el contexto de una organización.
Mostrar capacidad para aplicar el proceso de gestión de riesgos basado en las recomendaciones de ISO 31000
Mostrar conciencia de la importancia de integrar la gestión de riesgos en las actividades y funciones importantes de una organización.
Tener una carrera más exitosa en la gestión de riesgos.
Es el Estándar Internacional que permite a las organizaciones de todo tipo prevenir, detectar y abordar el soborno mediante la adopción de una política anti-soborno, nombrando a una persona para supervisar el cumplimiento anti-soborno, la capacitación, las evaluaciones de riesgo y la debida diligencia en proyectos y socios comerciales, implementando y controles comerciales, e instituir procedimientos de denuncia e investigación.
Al proporcionar una forma mundialmente reconocida de abordar una actividad delictiva destructiva que genera un billón de dólares de dinero sucio cada año, ISO 37001 aborda uno de los problemas más destructivos y desafiantes del mundo y demuestra un enfoque comprometido para erradicar la corrupción.
La transparencia y la confianza son los pilares de la credibilidad de cualquier organización. Nada socava más las instituciones eficaces y los negocios equitativos que el soborno, razón por la cual existe la norma ISO 37001.
¿Para quién es ISO 37001?
La ISO 37001 puede ser utilizada por cualquier organización, grande o pequeña, ya sea en el sector público, privado o voluntario, y en cualquier país. Es una herramienta flexible, que puede adaptarse según el tamaño y la naturaleza de la organización y el riesgo de soborno que enfrenta.
ISO / DIS 37301 ha reemplazado oficialmente a ISO 19600. La principal diferencia entre estos dos estándares es que ISO 37301 establecerá requisitos para la implementación de un sistema de gestión de cumplimiento, a diferencia de 19600 que solo proporciona recomendaciones. Esto significa que las organizaciones ahora pueden verificar su sistema de gestión de cumplimiento (CMS) a través de un tercero independiente. Con la nueva ISO 37301 su organización puede:
Estar en sintonía con las leyes, reglas y regulaciones nuevas y existentes a nivel global;
Reciba alertas cuando exista el riesgo de incumplir alguna regulación.
Corrija las posibles infracciones de forma rápida y eficaz.
¿Por qué necesito implementar un sistema de gestión de cumplimiento?
Si su organización realiza evaluaciones de riesgos con regularidad, probablemente haya notado que el cumplimiento corporativo se clasifica constantemente como uno de los riesgos más importantes. La implementación y certificación de un programa de cumplimiento sólido puede ayudarlo a mantener la integridad y garantizar el cumplimiento de todas las reglas y regulaciones aplicables de manera sistemática, estructurada y proactiva.
CMS ayuda a las organizaciones a cumplir con la legislación que les es aplicable y con los compromisos asumidos con sus grupos de interés. Reducen los riesgos económicos o reputacionales de no cumplirlos y son una herramienta fundamental para que las organizaciones cumplan con sus políticas de responsabilidad social corporativa. Sin duda, ayudan a crear una cultura de integridad y cumplimiento que fomenta el éxito sostenido y la supervivencia de la organización.
¿Busca comparar su sistema existente con las mejores prácticas internacionales? La certificación de su sistema de gestión de cumplimiento por parte de un tercero independiente como ABAC® no solo brinda seguridad a sus partes interesadas, sino que también permite a las organizaciones detectar oportunidades y aumentar aún más la eficacia de su CMS.
¡ISO 19600 ya no existe!
Sistemas de gestión de cumplimiento ISO 19600: las directrices son un estándar ampliamente aceptado que proporciona orientación para establecer, desarrollar, implementar, evaluar, mantener y mejorar el programa de gestión de cumplimiento de una organización. Cubrió todos los problemas relacionados con el cumplimiento, incluidos los antimonopolio, el fraude, la mala conducta, el control de exportaciones, el blanqueo de capitales y otros riesgos inesperados que podrían afectar su negocio.
Introducido por la Organización Internacional de Normalización (ISO) en abril de 2014, el estándar actúa como un punto de referencia global para un programa de gestión de cumplimiento eficaz y receptivo basado en principios de buena gobernanza y transparencia. El estándar de cumplimiento opera como un estándar de asesoramiento y no se utiliza para acreditación o certificación. Sin embargo, ISO 19600 CMS fue reemplazado oficialmente por ISO / DIS 37301 este mes. ISO 37301 establecerá requisitos para implementar un sistema de gestión de cumplimiento, a diferencia de ISO 19600 CMS, que solo proporciona recomendaciones.
Mientras que ISO 19600 era una directriz, ISO 37301 es una norma de certificación
ISO 37301 es un estándar denominado Tipo A y, a diferencia de su predecesor ISO 19600, es certificable. Dicho esto, el 90% de la nueva norma se basa en ISO 19600: 2014. Las empresas que se han alineado previamente con ISO 19600 no necesitarán realizar cambios radicales. Y las organizaciones ahora pueden verificar su sistema de gestión de cumplimiento a través de un tercero independiente.
¿Busca comparar su sistema existente con las mejores prácticas internacionales? La certificación de su sistema de gestión de cumplimiento por parte de un tercero independiente como ABAC® no solo brinda seguridad a sus partes interesadas, sino que también permite a las organizaciones detectar oportunidades y aumentar aún más la eficacia de su CMS.
ISO 37301 ofrece a las organizaciones una ventaja competitiva
En la superficie, las organizaciones que implementan ISO 37301 demuestran un compromiso con el buen gobierno y las prácticas éticas en toda la empresa, dos principios fundamentales que contribuyen al éxito económico general de cualquier negocio. Pero los beneficios de la implementación son mucho más profundos e incluyen:
Salvaguardar la reputación general de la organización
Verificar la existencia de un sistema de gestión de cumplimiento eficaz
Reducir el riesgo de enjuiciamiento en procedimientos judiciales
Fortalecimiento de la posición de la organización en negocios internacionales
Además, los tribunales de varias jurisdicciones han tenido en cuenta previamente el compromiso general de cumplimiento de una organización al determinar las sanciones en casos legales relacionados con la corrupción. Un sistema de gestión de cumplimiento eficaz proporciona una prueba de los niveles de integridad y los valores comerciales de la organización.
¿Qué es y cómo aplicar el modelo Canvas a su empresa?
¿Su empresa se está preparando para iniciar un nuevo proyecto? ¿Ha decidido iniciar su propio negocio? ¿Está desarrollando un nuevo producto?
Independientemente de lo que esté pensando en hacer, necesitará algún tipo de plan de negocios. Y el tipo de plan que necesita dependerá de cuál es su objetivo, qué tipo de actividad está planeando y qué nivel de detalle deberá presentar a las partes interesadas.
Un plan de negocios tradicional, un documento extenso que incluye información detallada como un análisis de mercado, un plan de marketing, etc., puede ser más de lo que necesita en este momento. La redacción de un plan de negocios tradicional puede tardar varias semanas o meses en completarse. Afortunadamente, existen alternativas a la planificación empresarial que no implican escribir un libro.
En 2008, Alex Osterwalder, un teórico de negocios suizo, desarrolló Business Model Canvas como una forma para que las empresas visualicen y tracen rápidamente un modelo de negocio utilizando un documento de una página. Unos años más tarde, un empresario llamado Ash Maurya adaptó el Business Model Canvas para enfocarse en abordar los problemas y soluciones de los clientes.
En este artículo, discutiremos el modelo Lean Canvas y cómo usarlo. Pero primero, explicaremos cuál es el lienzo del modelo de negocio original para ayudarlo a comprender las diferencias.
¿Qué es el Business Model Canvas?
El Business Model Canvas es un resumen de una página de los detalles estratégicos de alto nivel que necesita para desarrollar, mantener y comercializar su negocio. La plantilla de lienzo está dividida en nueve cuadros que lo ayudan a concentrarse en los elementos estratégicamente más importantes de su negocio o producto.
Este documento está diseñado para ser una representación visual de lo que necesita para hacer o mantener un negocio exitoso. Le permite resumir rápidamente cómo debería funcionar su empresa en función de la información que tiene. El Business Model Canvas está destinado a ser un documento dinámico que puede actualizar fácilmente sobre la marcha a medida que prueba teorías y suposiciones.
El Business Model Canvas contiene las siguientes categorías para ayudarlo a responder preguntas importantes sobre su negocio:
Propuesta de valor: ¿Qué valor aporta su producto o servicio al cliente?
Socios clave: ¿Quiénes son sus proveedores y socios?
Actividades clave: ¿Qué necesita hacer para que este modelo de negocio funcione?
Recursos clave: ¿Quiénes o cuáles son los activos más importantes que necesitará para que este modelo sea un éxito?
Relaciones con los clientes: ¿Cuál será su relación con los clientes y los clientes potenciales?
Segmentos de clientes: ¿Quién comprará su producto?
Canales: ¿Cómo llegará a los segmentos de clientes que elija?
Estructura de costos: ¿Qué costos incurrirá para operar su modelo de negocio?
Flujos de ingresos: ¿Cómo generará ingresos de cada segmento de clientes?
¿Cuándo usarías un Business Model Canvas?
El Business Model Canvas es útil para la planificación estratégica y se puede utilizar para centrarse visualmente en los elementos más importantes de su negocio.
También es posible que desee utilizar este modelo para comprender a su competencia. Haga un bosquejo del plan de negocios de su competidor y examine sus fortalezas, debilidades y limitaciones. Esta práctica le permite construir un modelo que aborde las áreas donde falta la competencia.
ejemplo de lienzo de modelo de negocio
Ejemplo de lienzo de modelo de negocio (haga clic para expandir)
¿Qué es un Lean Canvas?
Un Lean Business Model Canvas, o Lean Canvas, se basa en el Business Model Canvas. Cuando Maurya adaptó Lean Canvas, estaba buscando una forma mejor y más rápida de desarrollar y construir productos exitosos que aborden y resuelvan los problemas de los clientes. El Lean Canvas está más enfocado a emprendedores que están comenzando un nuevo negocio.
Al igual que el Business Model Canvas, el Lean Canvas incluye nueve cuadros en una plantilla de una página. A primera vista, Business Model Canvas y Lean Canvas se ven exactamente iguales, pero existen diferencias clave, que se indican a continuación:
Problema
Este cuadro reemplaza la sección de socios clave en Business Model Canvas.
Identifica cuál es el problema. Muchas empresas fracasan porque gastan demasiado tiempo, dinero y recursos en crear el producto incorrecto. Primero debe comprender el problema del cliente. Para comenzar, enumere los tres problemas principales de sus clientes y luego enumere las alternativas que ya pueden existir y que estos clientes usan para resolver estos problemas en la actualidad.
Solución
Este cuadro reemplaza la sección de actividades clave en Business Model Canvas.
Una vez que haya identificado cada problema, describa las posibles soluciones que puede utilizar para resolverlos. Estas soluciones pueden incluir nuevos productos / servicios y mejoras a los productos existentes.
Propuesta de valor única
Desarrolle un mensaje que sea convincente, claro y conciso. Este mensaje debería poder convertir a los visitantes desprevenidos en prospectos interesados.
Utilice este cuadro para enumerar lo que propone ofrecer a los clientes y el valor que proporcionará esta oferta. Piense en lo que hace que su oferta sea diferente de otras que están tratando de resolver los mismos problemas.
Ventaja injusta
Este cuadro reemplaza la sección de relaciones con los clientes en Business Model Canvas.
Aquí es donde identifica su ventaja competitiva, el diferenciador que hace que su producto o negocio sea único y que no es fácil de copiar.
Segmentos de clientes
Debe comprender quiénes son sus clientes. No puedes saber qué necesitan o cuáles son sus problemas si no sabes quiénes son.
Describe a tu público objetivo y define cuál será tu relación con ellos. Puede tener muchos segmentos de clientes y debe darse cuenta de que están relacionados con sus problemas. Es posible que deba pensar en problemas y clientes al mismo tiempo.
Llaves metricas
Este cuadro reemplaza la sección de recursos clave en Business Model Canvas.
Las métricas son una forma de medir el desempeño y monitorear el progreso hacia el logro de sus objetivos comerciales. Enumere los números actuales que describen cómo le está yendo a su negocio hoy.
Además, es posible que desee definir las métricas clave que utilizará como indicadores para medir el éxito futuro. Por ejemplo, ¿cuántas unidades de un producto deben venderse para obtener ganancias?
Canales
¿Qué canales utilizará para llegar a sus clientes? Enumere los métodos de marketing y publicidad que utilizará, como impresión, radio, SEO, TV, etc.
Estructura de costo
Tienes que gastar dinero para generar dinero. Esta sección es donde enumera los costos que tendrá su empresa para desarrollar y comercializar su producto, incluida la investigación, la tecnología, los recursos humanos, etc. Asegúrese de incluir los costos únicos y recurrentes.
Flujos de ingresos
En este cuadro, enumerará de dónde vendrá su dinero. ¿Cómo va a fijar el precio de su producto o servicio para asegurarse de obtener ganancias? Debe considerar cuánto está dispuesta a pagar la gente y cuál es el mínimo que puede cobrar para obtener ganancias.
¿Cuándo usarías un modelo Lean Canvas?
El Business Model Canvas aborda la planificación empresarial desde un ángulo estratégico. El Lean Canvas cambia a un paradigma de problema / solución, lo que le permite concentrarse más en abordar las necesidades del cliente. Esta es una buena herramienta para que la utilicen las empresas emergentes y los emprendedores. Una vez que identifica a sus clientes y sus problemas, puede encontrar soluciones, describir propuestas de valor, definir sus fuentes de ingresos, etc.
¿Cómo se hace un modelo de Lean Canvas?
El mejor lugar para comenzar a trabajar en un Lean Canvas es Lucidchart, donde puede encontrar una plantilla que satisfaga sus necesidades. Después de abrir un lienzo en blanco, ¿cómo lo llenas? ¿Cuál es el orden correcto a utilizar al completar las casillas?
Ash Maurya, la persona que desarrolló el Lean Canvas, dice que la gente le pregunta con frecuencia: “¿Por qué el Lean Canvas no se presenta de manera más lógica?” Según Maurya, la razón principal del diseño de Lean Canvas fue el legado. En lugar de cambiar por completo el diseño del Lienzo del modelo de negocio original, Maurya optó por adoptar una restricción de diseño autoimpuesta en la que reemplazó las cajas existentes con cajas nuevas (por ejemplo, Problemas reemplazó a los socios clave).
Si nunca antes ha llenado un lienzo ajustado, podría pensar que debería completar el lienzo de izquierda a derecha. Sin embargo, Maurya ha sugerido el siguiente orden:
Problema
Segmentos de clientes
Propuesta de valor única
Solución
Ventaja injusta
Flujos de ingresos
Estructura de costo
Llaves metricas
Canales
A lo largo de los años, Maurya ha modificado el orden de llenado sugerido en un esfuerzo por lograr un mejor flujo. Cuando se le pregunta qué orden de llenado es el correcto, su respuesta es simple: no hay uno.
Es posible que desee comenzar con un pedido de llenado sugerido hasta que tenga una mejor idea de lo que funciona mejor para usted y su empresa. Para algunos planes, puede tener más sentido comenzar identificando sus segmentos de clientes y luego pasar a los problemas de sus clientes. Otras veces, puede ser más apropiado comenzar con el problema que debe abordarse.
ISO 26000: 2010 proporciona orientación en lugar de requisitos, por lo que no se puede certificar a diferencia de otras normas ISO conocidas . En cambio, ayuda a aclarar qué es la responsabilidad social, ayuda a las empresas y organizaciones a traducir los principios en acciones efectivas y comparte las mejores prácticas relacionadas con la responsabilidad social a nivel mundial. Está dirigido a todo tipo de organizaciones independientemente de su actividad, tamaño o ubicación.
La norma se lanzó en 2010 después de cinco años de negociaciones entre muchas partes interesadas diferentes en todo el mundo. Representantes del gobierno, ONG, industria, grupos de consumidores y organizaciones laborales de todo el mundo participaron en su desarrollo, lo que significa que representa un consenso internacional.
¿Quién debería utilizar ISO 26000?
Las organizaciones de los sectores público, privado y sin fines de lucro, ya sean grandes o pequeñas, y ya sea que operen en países desarrollados o en desarrollo, utilizan ISO 26000. Todos los temas centrales de la responsabilidad social son relevantes de alguna manera para todas las organizaciones.
Dado que las materias básicas cubren una serie de cuestiones, las organizaciones se beneficiarán cuando identifiquen las cuestiones más relevantes y significativas para ellas mediante el examen de sus propias consideraciones y el diálogo con las partes interesadas.
¿Qué logra ISO 26000?
ISO 26000 tiene como objetivo:
Ayudar a las organizaciones a abordar sus responsabilidades sociales respetando las diferencias culturales, sociales, ambientales y legales y las condiciones de desarrollo económico.
Proporcionar orientación práctica relacionada con la puesta en funcionamiento de la responsabilidad social.
Ayudar a identificar e interactuar con las partes interesadas y mejorar la credibilidad de los informes y afirmaciones realizadas sobre responsabilidad social.
Enfatizar los resultados y la mejora del desempeño
Incrementar la confianza y la satisfacción en las organizaciones entre sus clientes y otras partes interesadas.
Logre la coherencia con los documentos existentes, los tratados y convenciones internacionales y las normas ISO existentes.
Promover una terminología común en el campo de la responsabilidad social.
Ampliar la conciencia de responsabilidad social
¿Qué son los informes de responsabilidad social?
ISO 26000: Orientación sobre responsabilidad social insta a que, a intervalos apropiados, los usuarios informen sobre su desempeño en responsabilidad social a las partes interesadas afectadas. La norma sugiere que el informe debería incluir:
Información sobre objetivos y desempeño en las materias troncales y temas relevantes de responsabilidad social.
Cómo y cuándo las partes interesadas han estado involucradas en la presentación de informes
Una imagen justa y completa del desempeño, incluidos los logros y las deficiencias, y la forma en que se abordarán las deficiencias.
ISO 26000 sugiere que la credibilidad de los informes se mejoraría al abordar la conformidad con las directrices de informes de una organización externa.
5S es una forma sistemática de gestión visual que utiliza de todo, desde cinta para suelo hasta manuales de operaciones. No se trata solo de limpieza u organización; también se trata de maximizar la eficiencia y los beneficios. 5S es un marco que enfatiza el uso de una mentalidad y herramientas específicas para crear eficiencia y valor. Implica observar, analizar, colaborar y buscar residuos y también implica la práctica de retirar los residuos.
¿Qué significa 5S?
5S, a veces denominado 5s o Five S, se refiere a cinco términos japoneses que se utilizan para describir los pasos del sistema 5S de gestión visual. Cada término comienza con una S. En japonés, las cinco S son Seiri , Seiton , Seiso , Seiketsu y Shitsuke . En inglés, las cinco S se traducen como Sort, Set in Order, Shine, Standardize y Sustain.
Metodología 5S
La metodología 5S es un enfoque sistemático para la organización del lugar de trabajo. Este método incluye los cinco pasos: Ordenar, Poner en orden, Brillo, Estandarizar y Sostener. En términos generales, los pasos de 5S implican revisar elementos en un espacio de trabajo, eliminar lo innecesario, organizar elementos, limpiar, realizar mantenimiento y asegurarse de que estas cosas se conviertan en hábitos. Estos pasos deben ocurrir en este orden y debe existir un plan para realizar las tareas asociadas con estos pasos de manera regular. Al final de una implementación de 5S, verá cosas características como manuales de políticas, cinta que brilla en la oscuridad o cinta fotoluminiscente en el piso, contenedores de colores, etiquetas rojas y caminatas de 5S que se llevan a cabo. Al final, todo debería contribuir a la eficiencia.
La metodología 5S se originó en Japón y fue implementada por primera vez por Toyota Motor Corporation. La metodología se desarrolló como una forma de hacer posible la fabricación justo a tiempo (JIT) . Este tipo de fabricación tiene como objetivo producir solo la cantidad de un producto que se necesita, cuando se necesita. Tener un lugar de trabajo organizado que utiliza señales visuales para mantenerse permite que la fabricación JIT se desarrolle sin problemas; en este tipo de entorno, es más fácil ver problemas y mover materiales de manera eficiente.
Origen de 5S
Sistema de producción de Toyota
La metodología 5S remonta su linaje al Japón de la posguerra, donde los líderes de una floreciente Toyota Industries (neé Toyoda Automatic Loom Works) buscaban reducir el desperdicio de fabricación y las ineficiencias. Su solución, denominada Toyota Production System , abarca una serie de metodologías que se volverían famosas por derecho propio, incluida la fabricación Just-In-Time , Jidoka y el concepto central del lugar de trabajo visual .
Inicialmente, el sistema de producción de Toyota era un secreto muy bien guardado, pero el enorme auge económico que experimentó Japón en la década de 1980 atrajo un gran interés de corporaciones extranjeras que se preguntaban cómo Toyota, la joya más brillante de la corona manufacturera de Japón, era capaz de fabricar tantos productos, por lo que rápidamente, a un nivel de calidad tan alto. A medida que comenzó a tomar forma un intercambio de ideas internacional gradual, el autor y ejecutivo de ULVAC Inc., Hiroyuki Hirano, ideó los cinco pilares del lugar de trabajo visual, un concepto que se metamorfosearía en la metodología 5S tal como la conocemos hoy.
La metodología 5S ha ganado importancia a lo largo de los años y ahora es uno de los elementos fundamentales básicos de Lean, junto con otros procesos y prácticas Lean como:
Lugar de trabajo visual
Six Sigma
Kaizen
Kanban
Gemba
TIMWOOD
Manufactura esbelta
Respuestas rápidas sobre 5S
¿Qué es la metodología 5S?
La metodología 5S es un sistema para manejar la organización del lugar de trabajo. Incluye 5 pasos conocidos como las 5 S que convierten la organización en un sistema paso a paso para que las personas lo sigan. Esta metodología a menudo se considera la base de la fabricación ajustada porque para que un lugar de trabajo reduzca el desperdicio y sea más eficiente, primero debe estar organizado.
¿Cuál es el propósito de 5S?
El propósito de 5S es hacer que un lugar de trabajo funcione mejor al hacer que sea un lugar más fácil para trabajar. Esto ocurre al hacer que los espacios tengan sentido; las herramientas y los materiales se colocan en ubicaciones lógicas en función de quién los necesita, con qué frecuencia se necesitan, etc. Los espacios se limpian con regularidad. La limpieza y la organización se convierten en hábitos. Cuando se usa correctamente, 5S finalmente hace que los procesos sean más seguros y eficientes.
¿Qué significa 5S?
5S significa los 5 pasos de esta metodología: ordenar, poner en orden, brillar, estandarizar, mantener. Estos pasos implican revisar todo en un espacio, decidir qué es necesario y qué no, poner las cosas en orden, limpiar y establecer procedimientos para realizar estas tareas de forma regular. Cuando existe un plan para hacer de las 5S un esfuerzo continuo y no solo un evento único, se puede mantener en el tiempo.
¿Cuál es la sexta S?
La sexta S es sinónimo de seguridad. Algunas empresas optan por agregar este paso al final de las 5S para garantizar que la seguridad sea un componente clave de las prácticas laborales. Otras empresas creen que la seguridad debe ser parte de todos los pasos de 5S y, por lo tanto, no tiene por qué ser su propio paso. De cualquier manera, la seguridad juega un papel en 5S. La disposición de los espacios de manera lógica, la organización de herramientas y materiales y la limpieza periódica facilitan que las personas realicen su trabajo sin tropezar, resbalar, sufrir una lesión ergonómica, etc.
¿Cómo se relacionan las 5S con el kaizen?
Kaizen es un concepto de fabricación ajustada que se refiere al proceso continuo de “mejora continua”. Kaizen busca encontrar pequeñas formas de mejorar los procesos a lo largo del tiempo. Para que Kaizen funcione bien, todos en un lugar de trabajo participan buscando formas de mejorar sus tareas.
El objetivo de 5S también es mejorar los procesos. Lo hace aumentando la organización y la eficiencia. Esto significa que 5S configura un lugar de trabajo bien para usar kaizen. Una vez que existe un sistema organizativo, las personas pueden buscar más fácilmente oportunidades de mejora.
¿Qué es Lean?
Lean, a menudo llamado Lean manufacturing , es un método utilizado para identificar y eliminar el desperdicio de un proceso de fabricación. Lean tiene como objetivo eliminar cualquier cosa del proceso de producción que no agregue valor al producto final o al servicio que compra el cliente. Los principios de la manufactura esbelta para eliminar el desperdicio y optimizar los procesos se originaron con la industria manufacturera en Japón a mediados del siglo XX, y a fines del siglo XX se hicieron populares entre las empresas estadounidenses.
5S es una herramienta de manufactura esbelta que sirve como base para todos los demás esfuerzos Lean. 5S crea una lógica visual en el lugar de trabajo y pone las cosas en orden para que los residuos puedan identificarse fácilmente.
5S Lean
El término 5S a menudo se combina con Lean porque 5S es una parte fundamental de la fabricación ajustada. La implementación de 5S en un lugar de trabajo hace que sea más fácil para las personas navegar, encontrar lo que necesitan y mantener las cosas organizadas. Una vez que se ha implementado un sistema 5S sostenible, otras iniciativas de manufactura esbelta como kanban o kaizen pueden implementarse con más éxito porque ya es fácil trabajar en el lugar de trabajo. Sin 5S para mantener todo en orden, los problemas son fácilmente identificables, otros esfuerzos Lean a menudo ver menos éxito. En muchos casos, 5S es lo que hace posible el resto de Lean.
Manejo visual
La gestión visual, a veces denominada control visual, es un método de gestión de una empresa que utiliza señales visuales para comunicar información importante. Estas imágenes pueden incluir diagramas, pictogramas, codificación de colores, marcas en el piso, fotografías y más. Este tipo de gestión permite que las personas comprendan rápidamente la información que se transmite. En muchos casos, las técnicas de gestión visual permiten que todos en el lugar de trabajo comprendan el estado actual de los procesos de trabajo. Por ejemplo, una luz verde y encendida muestra que un proceso se está moviendo sin problemas, mientras que una luz roja llama la atención sobre un problema con un proceso.
5S es una forma de control visual que se centra en la organización y puede mejorar la productividad. Las marcas visuales en un área de almacenamiento pueden ayudar a los trabajadores a devolver los materiales a sus ubicaciones adecuadas, las marcas en el piso pueden crear límites alrededor de las celdas de trabajo y los letreros en el piso pueden señalar las ubicaciones adecuadas para los contenedores de basura y reciclaje. El uso de herramientas visuales como estas permite que una empresa comunique información a los trabajadores sin necesidad de decir nada.
Lugar de trabajo visual
Un lugar de trabajo visual es un espacio de trabajo donde las herramientas visuales brindan a las personas la información que necesitan para completar su trabajo. Estas imágenes explican el lugar de trabajo para que las personas no tengan que hacer preguntas innecesarias. Un lugar de trabajo visual se describe a menudo como “autoexplicativo, autoordenado, autorregulador y auto-mejorable” porque las señales visuales que utiliza le permiten operar con un mínimo esfuerzo adicional por parte de los usuarios. Un lugar de trabajo que usa 5S a menudo se denomina lugar de trabajo visual porque 5S es un método para hacer que un sistema organizacional sea visual.
¿Por qué Lean 5S?
Hay muchos beneficios asociados con la implementación y el uso continuo de 5S. Algunas de las principales razones para comenzar 5S incluyen:
5S es una subparte de toda la filosofía Lean.
5S es fácil de comenzar y muestra el valor de Lean.
5S es fácilmente reconocible tanto por los empleados como por los miembros de la alta dirección.
5S es un componente del control visual que puede: reconocer la eficiencia operativa, crear oportunidades para la detección de anomalías, desarrollar conductas y disciplina específicas y promover una nueva cultura.
Cuando se implementa un plan / visión, los empleados saben cómo ser efectivos y pueden trabajar hacia niveles más altos de eficiencia.
5S crea mejores habilidades para la resolución de problemas y mejora la moral y el compromiso de los empleados .
5S ayuda a reducir el número de lesiones en el lugar de trabajo.
Participación de los trabajadores
La participación de los empleados es una necesidad absoluta para la implementación exitosa de las 5S. De hecho, muchas personas pueden argumentar que una empresa simplemente no puede tener éxito en 5S sin la participación total de los empleados.
Los empleados deben participar en casi todas las etapas de la implementación de las 5S y también deben participar en todas las tareas relacionadas con las prácticas y / o procedimientos de las 5S. Por ejemplo, los empleados deben participar en el proceso de toma de decisiones con respecto al etiquetado rojo de los artículos innecesarios. Los empleados también deben utilizarse como un recurso valioso en lo que respecta a la organización en general. Son los empleados los que están en el lugar de trabajo todos los días, participando en los procesos y notando tanto las dificultades como los picos de cada proceso de trabajo.
Otro componente importante de la participación de los empleados incluye la educación. No se debe esperar que los empleados comprendan y cumplan con las metodologías de 5S si no las comprenden o no comprenden el propósito general.
La aceptación de los empleados juega un papel muy importante en el éxito de cualquier esfuerzo de las 5S . Es fundamental que tanto los empleados como la dirección conozcan el valor de las 5S como “herramienta” en lugar de simplemente como una filosofía. Cuando las 5S se consideran una “herramienta”, el personal comenzará a creer en los procesos involucrados, lo que ayudará a promover mayores niveles de eficiencia, calidad y flexibilidad del personal.
Costos involucrados con 5S
Hay dos costos principales involucrados al comenzar y continuar con 5S. Estos dos costos son:
Costo de mano de obra redirigido : al iniciar un proyecto de 5S, se utilizan muchas horas para ayudar a promover la aceptación de los empleados, discutir los obstáculos y las barreras, crear un plan de acción, etc. Estas horas de producción perdida son simplemente la “naturaleza de la bestia”, por lo que para hablar y puede recuperarse fácilmente una vez que se hayan establecido los procesos 5S y se hayan llevado a cabo los planes. Esto se ve más fácilmente como una pequeña donación, que producirá grandes resultados.
Costos de materiales y bienes: es posible que sea necesario comprar y / u ordenar muchos tipos diferentes de materiales y bienes para ayudar a que 5S sea un éxito. Algunos de estos productos pueden incluir, entre otros: cinta para pisos , impresoras de etiquetas industriales , organizadores de herramientas de espuma , tableros de sombra, estanterías y pizarrones blancos para mapeo de almacenes.
Cómo empezar
Antes de comenzar 5S
Iniciar cualquier proyecto que implique el potencial de grandes cambios puede ser algo abrumador. Sin embargo, hay algunas formas de ayudar a establecer un suelo rico para niveles abundantes de crecimiento.
Una cosa que es fundamental para el éxito de cualquier esfuerzo de las 5S es la aceptación de los empleados. La aceptación de los empleados significa esencialmente que los empleados están abiertos, dispuestos y comprometidos a hacer contribuciones para que el esfuerzo sea un éxito. Algunas formas útiles de desarrollar la aceptación de los empleados incluyen:
Educar a los empleados.
Proporcionar ejemplos y un marco para el éxito.
Permitir que los empleados discutan las posibles barreras y trampas de las recomendaciones.
Proporcionar información sobre cómo funcionará realmente el proceso para ayudar a aliviar algunas de las incógnitas que podrían obstaculizar el proceso.
A lo largo del proceso de aceptación de los empleados, muchos equipos mostrarán entusiasmo e interés cuando se trata de discutir las trampas y barreras asociadas con los nuevos cambios. Sin embargo, a medida que se hace esto y se eliminan los detalles, se recopilará una gran perspectiva e información sobre cómo abordar mejor al equipo en el futuro. Cuando los obstáculos y las barreras se encuentran con una actitud mental positiva, incluso algunas de las tareas más intimidantes pueden superarse. Es importante recordar que las actitudes positivas son contagiosas.
Sistema 5S
Después de implementar un sistema 5S
El sistema 5S de gestión visual ha mejorado la organización y la eficiencia en muchos lugares de trabajo, incluidos los entornos de fabricación y las oficinas. Este sistema consta de cinco pilares: ordenar, poner en orden, brillar, estandarizar, mantener, que hacen que el mantenimiento del lugar de trabajo en buenas condiciones sea un proceso visual. Los empleados de una organización deben contribuir al sistema realizando tareas de limpieza de rutina a lo largo de sus días laborales.
Participación de mercado, la necesidad de eficiencia, consistencia y velocidad dio origen al estudio científico de cómo se producen las cosas.
Sistema de producción de Toyota (TPS)
El método más notable de esta época se conoce ahora como Toyota Production System, o TPS. Taiichi Ohno y Eiji Toyoda, dos ingenieros industriales japoneses considerados en gran parte como los fundadores del sistema Toyota, resumieron el sistema con estos tres objetivos:
Diseñar muri (sobrecarga)
Diseñar mura (inconsistencia)
Eliminar muda (desperdicio)
En otras palabras, al centrarse en el diseño y el flujo de procesos, las empresas pueden crear un sistema que genere de forma sostenible más valor y menos desperdicio.
TPS define explícitamente ocho tipos de residuos, lo que proporciona un marco útil que sigue siendo relevante en la fabricación ajustada hasta el día de hoy:
Desperdicio de sobreproducción
Pérdida de tiempo disponible (tiempo de espera / inactivo)
Desperdicio de transporte
Residuos de procesamiento
Desperdicio del exceso de inventario
Desperdicio de movimiento
Desperdicio de fabricar productos defectuosos
Desperdicio de trabajadores subutilizados
Perfeccionar en cómo diseñar sistemáticamente la sobrecarga y la inconsistencia y eliminar el desperdicio ayudó a Toyota a crecer hasta convertirse en el gigante global que es hoy. Muchas empresas comenzaron a implementar el modelo Toyota, también conocido como Toyota Way, sin una comprensión clara de la filosofía que lo hizo tan exitoso.
Más importantes que las prácticas de fabricación ajustada de eliminar el desperdicio y diseñar la sobrecarga y la inconsistencia son los principios de gestión que subyacen a estas prácticas.
El estilo Toyota incluye 14 principios, que a menudo se organizan en estas cuatro ideas principales:
Filosofía a largo plazo: tome decisiones de gestión basadas en la filosofía a largo plazo, incluso a expensas de las metas financieras a corto plazo.
El proceso correcto producirá los resultados correctos: Un énfasis incesante en el proceso es fundamental para ofrecer valor de manera sostenible. Esto significa crear un flujo de proceso continuo, utilizando un sistema de “extracción” en lugar de un sistema de “empuje” (como explicaremos más adelante), equilibrar la capacidad y la demanda, estandarizar las tareas y procesos repetibles y crear una cultura de “detener la línea ”Cuando ocurren errores, para que los problemas se puedan solucionar tan pronto como surjan.
Agregue valor a la organización desarrollando a su gente: las personas son el mayor activo de una organización. Invierta en ellos, apóyelos, fomente su crecimiento y trátelos con respeto trabajando continuamente para mejorar el entorno en el que operan. Esto incluye empleados, clientes, vendedores y proveedores.
La resolución continua de problemas de raíz impulsa el aprendizaje organizacional: cada “error” es un momento de aprendizaje. Al analizar, estudiar y discutir abiertamente cuándo y cómo las cosas van mal, las organizaciones pueden aprender y crecer. El papel de los líderes es priorizar el aprendizaje sobre la perfección: experimentar y resolver problemas a medida que surgen y compartir aprendizajes para que no se repitan los mismos errores.
Estos cuatro conceptos se pueden encontrar en implementaciones modernas de fabricación ajustada. Sin embargo, a lo largo del siglo XX, los conceptos de TPS a menudo se dejaron de lado cuando las empresas formaron sus propias ideas sobre cómo la manufactura esbelta podría contribuir a su éxito.
En un intento por emular el éxito de Toyota, muchas empresas tradujeron “irsean” en el sentido de reducir el desperdicio, recortar atajos y recortar personal: eliminación implacable de desperdicio con poca consideración por la salud del sistema en general.
Las empresas que implementaron las prácticas Lean de manera más integral se destacaron, mientras que las que no lo hicieron, sufrieron una paralizante falta de agilidad e innovación, así como una baja moral.
Esta vez dio lugar a otros métodos y herramientas destinados a aumentar la eficiencia, muchos de los cuales se siguen utilizando hasta el día de hoy.
Los ejemplos de métodos de producción ajustada que se utilizan en la actualidad incluyen SMED (intercambio de troquel en un minuto), TPM (mantenimiento productivo total) y Kanban, mientras que los ejemplos de metodologías utilizadas en la fabricación ajustada incluyen Lean Six Sigma y DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y control). Cada uno de esos movimientos tiene sus propios méritos únicos, pero sería justo decir que el estilo de gestión al que aspiraban ahora se considera en general Lean.
Conceptos clave de Lean Manufacturing
Jim Womack y Dan Jones finalmente capturaron la esencia de por qué algunas organizaciones Lean prosperaron mientras que otras fracasaron. Primero en The Machine that Changed the World y luego en Lean Thinking , elevaron nuestro nivel de comprensión de copiar prácticas específicas a ver los principios subyacentes que hacen que todo el sistema funcione.
Cuando se implementa correctamente, como una forma de pensar, así como un conjunto de herramientas y prácticas, la manufactura esbelta ofrece un enfoque holístico para la mejora continua, con los métodos, herramientas e ideales culturales que las empresas necesitan para mantenerse innovadoras y ágiles.
Si bien es posible que no los considere principios específicos de la fabricación ajustada, es posible que reconozca algunos de estos conceptos por su trabajo:
Mapeo de flujo de valor
Sistema basado en la demanda (pull)
Mejora continua
Medición, KPI y visualización
Estos conceptos y herramientas de manufactura esbelta permiten que las organizaciones se vuelvan más ágiles e innovadoras, al tiempo que mejoran la calidad y el tiempo de producción.
Mapeo de flujo de valor
El término “flujo de valor” se refiere al proceso que se necesita para convertir la solicitud de un cliente en una pieza de valor entregable. El mapeo del flujo de valor es el análisis de ese proceso y se puede utilizar para mejorar cualquier proceso en el que haya pasos repetibles y, especialmente, cuando haya múltiples transferencias. El propósito del mapeo de la cadena de valor es poder analizar el proceso general y cada uno de sus pasos, para poder diseñar (tomar prestado de TPS) la sobrecarga, la inconsistencia y el desperdicio.
Los tableros Kanban son una herramienta útil para una variedad de ejercicios de manufactura esbelta, incluido el mapeo del flujo de valor.
Los tableros Kanban son una herramienta útil para una variedad de ejercicios de manufactura esbelta, incluido el mapeo del flujo de valor.
Para comprender el papel que desempeña una cadena de valor en la fabricación ajustada, piense en el concepto de una línea de montaje: hay pasos específicos que deben realizarse para que una colección de piezas en bruto se convierta en un producto funcional. Trazar este flujo de valor implica definir cada uno de esos pasos y dónde ocurren las transferencias entre ellos.
Pero las corrientes de valor de la fabricación moderna son más complejas y combinan el trabajo de ingenieros mecánicos y de software, científicos, químicos, diseñadores y otros. La fabricación real del producto físico es solo una parte de un flujo de valor mucho mayor. Definir y visualizar cada uno de estos pasos es fundamental para practicar la mejora de procesos.
Gran parte del desperdicio en el trabajo del conocimiento ocurre en las transferencias (o el tiempo de espera) entre los miembros del equipo, no dentro de los pasos mismos.
Las transferencias ineficientes en el trabajo del conocimiento pueden no parecer cuellos de botella en una línea de ensamblaje de automóviles, pero producen el mismo efecto: disminución de la productividad, trabajadores abrumados y menor calidad del trabajo.
Analizar las ineficiencias y tomar medidas para eliminarlas a nivel organizacional es el primer paso para ser más ágil. Las acciones lean pueden centrarse en procesos logísticos específicos o cubrir toda la cadena de suministro.
Por ejemplo, un análisis de un SKU se vería así: primero se visualiza la ruta y se evalúa a todos los participantes, desde los proveedores de materiales hasta el consumidor, antes de realizar un análisis de brechas para determinar los siguientes pasos necesarios para mejorar la cadena de valor y lograr el objetivo. Luego, se realizan pequeñas mejoras, con el tiempo, a lo largo de la cadena de suministro, lo que aumenta el aprendizaje organizacional y agiliza el proceso de creación de ese SKU.
Fabricación de flujo (pull) basada en la demanda
La manufactura esbelta se trata de optimizar el flujo: crear un sistema que genere valor de manera sostenible y constante. La parte de sostenibilidad de esto se basa en la gestión eficaz de la capacidad, asegurándose de que la carga de trabajo sea equilibrada y manejable en todo el flujo de valor. La implementación de un sistema de fabricación basado en la demanda o (pull) es clave para administrar la capacidad de manera efectiva.
El uso de un tablero Kanban para facilitar la fabricación basada en la demanda (pull) es un elemento clave de la fabricación ajustada.
El uso de un tablero Kanban para facilitar la fabricación basada en la demanda (pull) es un elemento clave de la fabricación ajustada.
En un sistema de fabricación de extracción, el inventario solo se extrae a través de cada centro de producción cuando es necesario para cumplir con el pedido de un cliente. Los sistemas de tracción permiten la entrega del trabajo “justo a tiempo”. A diferencia de otros métodos de trabajo que permiten una cantidad ilimitada de trabajo a la vez, un sistema de extracción permite que todos en un nivel organizacional específico se concentren en una cosa (o solo en algunas) a la vez.
Los beneficios de utilizar un sistema de control Kanban o un sistema de extracción incluyen:
Capacidad para gestionar el cambio
Capacidad para adaptar rápidamente el trabajo a la nueva información.
Mayor capacidad para escalar el equipo al tamaño apropiado para el proyecto.
A medida que trabajan en una lista de elementos “pendientes” en una lista de trabajos pendientes, los miembros del equipo realizan nuevas tareas solo cuando se completan las antiguas. De esta manera, cuando algo cambia que impacta en los requisitos del negocio (como siempre ocurre), el equipo puede adaptarse rápidamente, sabiendo que la mayoría del trabajo que ya ha completado todavía se puede aplicar al proyecto.
Finalmente, debido a que los equipos que utilizan un sistema de extracción se autogestionan hasta cierto punto, los sistemas de extracción contribuyen a la escalabilidad de un equipo, o la capacidad de un equipo para acomodar proyectos de diferentes tamaños sin dejar de ser cohesivo.
Para los fabricantes, esto significa que los equipos pueden ser más ágiles, entregar más rápido e innovar más rápido y de manera más estratégica. Las organizaciones que adoptan un sistema Lean pull también pueden mejorar significativamente la confiabilidad y precisión de los pronósticos para sus proveedores y clientes.
Mejora continua
Un compromiso de toda la organización con la mejora continua es esencial para el éxito sostenible con la fabricación ajustada. En esencia, Lean es la mejora continua: mejora el producto y el proceso al tiempo que elimina las actividades redundantes, excesivas o ineficientes.
La mejora continua puede verse como una práctica formal o un conjunto informal de pautas, pero debe estar bien integrada en la cultura de una organización para marcar una diferencia significativa y duradera.
Medición, KPI y visualización
Una cita famosa del experto en gestión y consultor Peter Drucker dice: “No se puede gestionar lo que no se puede medir”.
Las métricas de manufactura esbelta, como el tiempo de entrega, el tiempo de ciclo, el rendimiento y el flujo acumulativo, ayudan a las organizaciones a medir el impacto de sus esfuerzos de mejora. Recopilar, analizar, visualizar y socializar estas métricas (a través de paneles compartidos) es esencial para promover la transparencia e impulsar el cambio.
Cuando las organizaciones practican la fabricación ajustada, a menudo realizan un seguimiento de métricas como el tiempo de ciclo (que se muestra arriba) para medir su velocidad de entrega.
Cuando las organizaciones practican la fabricación ajustada, a menudo realizan un seguimiento de métricas como el tiempo de ciclo (que se muestra arriba) para medir su velocidad de entrega.
Los fabricantes Lean exitosos utilizan cuadros de mando actualizados en los niveles de equipo, líder y ejecutivo para pintar una imagen precisa del impacto que están teniendo los procesos modificados. Cabe señalar que el énfasis está en hacer emerger los indicadores clave de desempeño de los procesos, no las personas. Esto refuerza la responsabilidad colectiva de los equipos de buscar oportunidades de mejora y centrarse en la creación de valor para los clientes.
Un diagrama de Ishikawa es un diagrama que muestra las causas de un evento y se usa a menudo en la fabricación y el desarrollo de productos para delinear los diferentes pasos en un proceso, demostrar dónde pueden surgir problemas de control de calidad y determinar qué recursos se requieren en momentos específicos.
El diagrama de Ishikawa fue desarrollado por Kaoru Ishikawa durante la década de 1960 como una forma de medir los procesos de control de calidad en la industria de la construcción naval.
Conclusiones Claves
Un diagrama de Ishikawa se utiliza para mostrar los factores causales que intervienen en algún resultado final, a menudo relacionados con un problema de producción o diseño.
Con la forma de un pez, estos gráficos a veces se denominan diagramas ‘Fishikawa’.
Los diagramas de Ishikawa siguen una serie de ocho pasos para su construcción.
Comprensión de los diagramas de Ishikawa
Los diagramas de Ishikawa a veces se denominan diagramas de espina de pescado, diagramas de espina de pescado, diagramas de causa y efecto o Fishikawa. Son diagramas causales creados por Kaoru Ishikawa para mostrar las causas de un evento específico. Se asemejan a un esqueleto de pez, con las “costillas” que representan las causas de un evento y el resultado final que aparece en la cabeza del esqueleto. El propósito del diagrama de Ishikawa es permitir que la administración determine qué problemas deben abordarse para ganar o evitar un evento en particular.
Otros usos comunes del diagrama de Ishikawa incluyen su uso como metodología para crear diseños de productos que resuelvan problemas prácticos. También se puede utilizar en la prevención de defectos de calidad para identificar factores potenciales que causan un efecto general. Cada causa o razón de imperfección es una fuente de variación. Las causas generalmente se agrupan en categorías principales para identificar y clasificar estas fuentes de variación.
Proceso para hacer un diagrama de Ishikawa
Para hacer un diagrama de Ishikawa, un grupo necesitará una pizarra, un rotafolio y algunos rotuladores.
El grupo debe ponerse de acuerdo sobre un enunciado del problema (efecto).
Escriba el enunciado del problema en el centro a la derecha del rotafolio o la pizarra, encuadrelo y dibuje una flecha horizontal hacia él.
Piense en las categorías principales de causas del problema. Por ejemplo, podría tener sentido comenzar con estos títulos genéricos: métodos, máquinas (equipo), personas (mano de obra), materiales, medición y medio ambiente.
Escriba las categorías de causas como ramas de la flecha principal.
Piensa en las posibles causas. Pregunte: “¿Por qué sucede esto?” A medida que se presenta cada idea, el facilitador la escribe como una rama de la categoría apropiada. Las causas se pueden escribir en varios lugares, si se relacionan con varias categorías.
Haga la pregunta “¿por qué sucede esto?” de nuevo. Escriba subcausas que se derivan de las causas. Continúe preguntando “¿Por qué?” y generar niveles más profundos de causas. Las capas de ramas indican relaciones causales.
Cuando el grupo se quede sin ideas, centre la atención en las áreas del cuadro donde las ideas son escasas.
